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파워풀한 직원은 무엇이 다른가

유디v

2020.07.14 17:28 조회수 2636
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스타트업에서는 조직 구성원이 중요하다. 일당백의 파워풀한 용사들이 뭉쳐 하나의 팀을 이룬 게 스타트업이다. 그래서 식당이나 프랜차이즈 창업이 아니라 기존 방식과 차별화된 비즈니스 모델로 창업하는 스타트업이라면 혁신과 변화를 만들어낼 수 있는 직원이 필요하다.

 

스타트업은 새로운 모델을 시장에 안착시키기 위해 시장 반응에 빠르게 반응해야 한다. 때문에 실무 담당자가 빠르게 판단하고 결정 내리는 게 중요하다. 이를 위해 3가지 Agile 조직 문화가 생겨났다.

 

 1) 권한 위임

   : 실무자가 빠르게 의사결정 내릴 수 있도록 권한을 위임함.

 

 2) 수평적인 의사소통

   : 실무자가 위임받은 권한을 실제로 집행할 수 있도록 CEO나 다른 팀의 팀장 등 직급에 상관없이 소통함.

 

 3) 투명한 정보 공개

   : 실무자가 의사결정을 내릴 수 있도록 회사의 정보들을 공개함.

직원들이  위와  같은  환경에서  활약하도록  만들려면  어떻게  해야  할까. 위 모델에서 직원은 일개 부품처럼 일하는 게 아니라 마치 작은 CEO처럼 권한을 행사하고 성과를 주도해낸다. 그야말로 파워풀한 직원이 되어야만 한다. 그렇다면 어떻게 해야 직원들을 파워풀한 직원으로 만들 수 있을까? 그 고민을 공유해본다.

 

직원들을 파워풀한 로켓으로 만들기 위해

조직이 채용 이후에 할 수 있는 노력이 무엇일지 정리해보겠다.


먼저, 파워풀한 직원은 무엇이 다른가?

 


 

1) 파워풀한 직원은 높은 곳에서 바라본다.

일개 직원으로서 주어진 일만 하는 게 아니라, 조직 전체의 관점에서 판단할 줄 안다. 이 선택지가 다른 팀의 프로젝트 방향과 충돌하지 않는지, 회사의 목표에 부합하는지 등을 판단하려면 조직 전체의 관점에서 생각할 수밖에 없다.

 

또한 시장의 관점에서 판단할 줄 안다. 자신의 의사결정이 시장에 바로 적용되기 때문에 시장의 관점을 이해하고 있어야 한다. 고객이 어떤 가치에 반응하는지, 시장에서 다른 경쟁사들은 어떻게 하고 있는지 등을 꿰고 있어야 합리적인 판단을 내릴 수 있다.

 

2) 파워풀한 직원은 갈망한다.

위임받은 권한을 제대로 행사하려면 충돌을 감행할 수 있어야 한다. 아무리 조직이 수평적이고 체계적이어도 실무자가 상위 직급이나 다른 동료들에게 반대 의견과 새로운 의견을 제시하는 건 어렵다. 불편한 충돌을 가능하게 하는 건 불편함을 감수할 만한 갈망을 가지고 있느냐에 달렸다. 자신이 하는 일에 대한 미션이 명확하고, 자신이 만들어내는 결과물의 가치를 제대로 아는 사람이 파워풀하다.

 

3) 파워풀한 직원은 가진 것을 나눈다.

시장에 기민하게 반응하기 위한 스타트업 환경에서 '자기 일만 잘하는' 사람은 조직의 시너지를 해친다. 왜냐하면 다른 팀의 실무자도 자신의 권한을 행사하기 위해 여러 정보가 필요하기 때문이다. 다른 팀은 고객에 대해 어떤 데이터를 가지고 있는지, 프로젝트 방향성은 어떤지 등을 쉽게 파악할 수 있어야 조직 전체가 Agile 하게 굴러간다.

 

그래서 파워풀한 직원은 누가 요구하지 않아도, 먼저 나서서 협업을 이용할 줄 안다. 내가 수고스럽게 공유해주는 정보나 협력이 나에게 다시 돌아올 것임을 알기 때문이다. 조직의 관점에서 의사결정하는 파워풀한 직원은 의사결정을 위해서 다른 동료들의 정보와 협력이 필수적이라는 것을 안다. 그래서 나의 정보와 협력을 나눠야 한다는 것도 그들에겐 당연하다.

 

논의에 앞서서-

 

 

"파워풀한 사람이 필요한지 다시 한번 생각해보자"

 

이는 모든 조직에 천편일률적으로 적용할 수 없다. 예를 들어 보자면 다음과 같은 경우가 있을 수 있다.

 

 - CEO가 파워풀한 직원을 필요로 하지 않는다. 대표가 원하는 대로만 하기를 바라면서, 동시에 알아서 하기를 바라는 건 권한 위임이 아니다. 단지 자신을 대신해줄 분신이 필요할 뿐이다. ‘신뢰할 수 있는 팀원’을 원하는 게 아니라 ‘통제할 수 있는 직원’을 원한다면, 그 직원은 파워풀할 필요가 없다.

 

 - Agile한 조직 모델이 어울리지 않는 경우도 있다. 실무자에게 권한을 위임하기 어렵고, 경영진이나 의사결정권자가 중앙에서 신중하게 결정해야 하는 사업들이 그렇다. 비즈니스 모델이 그러할 수도 있고, 사업 단계상 그러할 수도 있다. 이러한 경우엔 권한 위임을 통해 파워풀한 직원을 만들기보다는, 다른 전략이 필요할 것이다.

 

 - 이미 몇 명의 파워풀한 직원이 있다. 그렇다면 모든 구성원이 이와 같아질 필요는 없다. 리더가 있으면 팔로워도 있어야 한다. 이외에도 다양한 상황이 있을 테니 각자 상황에 맞게 판단했으면 좋겠다.

 

"애초에 파워풀한 사람을 뽑는다"

동기부여는 남이 해줄 수 없다. 억지로 사람이 무언가를 갈망하게 만드는 것도 어려운 일이다. 사람이 생각하는 관점이나 일하는 방식은 쉽게 변하지 않는다. 이러한 전제에서 가장 기본이 되는 것은 언제나 채용이다. 마구잡이식으로 채용한 직원들을 파워풀하게 만드는 마법 같은 도구는 없다. 아래 논의는 이러한 전제에서 그나마 시도해볼 만한 방법들을 적은 것이다.

 

 

파워풀한 직원을 만드는 10가지 방법

아래 10가지 방법은 크게 두 덩이로 나뉜다. 큰 범위에서부터 내가 하는 일의 맥락을 파악하고, 작은 범위에서부터 내가 만들어내는 결과물의 가치를 이해한다.

 

WHY?   그 일을 왜 하는가?  -  (수렴형 접근)

WHAT?   그 일은 어떤 결과를 만들어내는가?  -  (발산형 접근)

이는 내가 회사에 처음 입사했을 때 실제로 적용하는 프로세스이기도 하다. 여담이지만 면접 때 '회사에 대한 애정이나 관심도'를 물어보는 질문이 어리석다고 생각한다. 평생직장도 없는 시대에 외부에 노출된 기업 정보만 리서치해서 어떻게 회사에 애정을 갖는가? 특히나 대기업들의 오만이다. 나는 어느 조직을 가든 아래의 프로세스로 회사에 강하게 Self-Align한다. 

 

아래는 Self-Align할 수 있는 10가지 방법을 요약한 내용이다. 이러한 프로세스를 따르면 조직 전체의 관점에서 의사결정 내릴 수 있고, 기꺼이 충돌을 감수하며, 자신이 맡은 일에 강하게 동기 부여된다. 나라면 신입사원의 온보딩을 위해 아래 프로세스대로 그의 경험을 설계할 것이다.

 

[ 프로세스 요약 ]

 

 WHY?    그 일을 왜 하는가?  

1. 조직의 미션과 목표를 파악한다.

2. 현재 돌아가고 있는 사업 현황을 파악한다.

3. 내가 속한 프로젝트의 세부 과업들의 진행 상황과 역할 배분을 파악한다.

4. 그중에서 내가 할 일이 무엇인지 파악한다.

 

 WHAT?    그 일은 어떤 결과를 만들어내는가?  

5. 내가 수행한 업무의 결과물이 어디에 쓰이는지 확인한다.

6. 내가 기여한 프로젝트의 결과물이나 제품/서비스가 어떤 가치를 만들어내는지 파악한다.

7. 그것이 고객에게 어떤 가치를 주는지 눈으로 본다.

8. 시장 안에서 이 회사의 상품이 어떤 위치에 있는지 파악한다.

9. 사회 속에서 이 회사와 얽힌 이해관계자를 파악한다.

10. 내가 하는 일이나 내가 속한 회사가 사회적으로 어떤 가치를 만들어내는지 이해한다.

 지금부터 직원이 자연스럽게 이 프로세스를 따라오도록 만드는 조직 차원의 Action Item을 얘기해보겠다.

 

 

[ 파워풀한 직원을 만드는 조직 구조/문화 ]

 

< 1 >   조직의 미션과 목표를 파악한다.  

- 업무용 협업 툴 메인화면에 대문짝만하게 걸어둔다. 회사의 미션과 목표를 문장 + 정량적 지표로 적는다.

   Ex. 노션(Notion)을 사용할 경우, 첫 화면에 조직의 미션과 목표를 띄워둔다. 어떤 정보를 확인하려고 들어갔든지 간에 조직의 미션과 목표를 읽을 수밖에 없게 만든다.

 

- 조직의 달성 목표 대시보드를 걸어둔다. 대시보드란 '누구나 언제든 쉽게 목표 달성 현황을 파악할 수 있도록 만들어놓은 계기판'이다.

  > 즉, 누구나 열람할 수 있는 권한이 있어야 한다.

  > 언제든 달성 현황이 실시간으로 업데이트되어 있어야 한다.

  > 쉽게 이해할 수 있어야 한다. 핵심 지표만 남기고 로우 데이터는 생략한다. 또한  시각화하여 한눈에 보기 쉽게 표현한다.

 

< 2 >    현재 돌아가고 있는 사업 현황을 파악한다.  

- 대표를 포함하여 모든 직원이 주간 업무 보고를 실시한다. 필요할 경우 일일 업무 보고/공유도 실행한다. 이는 성과 관리라든지 감시의 목적이 아니라, 서로의 업무 자율성을 보장하기 위한 조치임을 명확히 한다. Agile한 조직에서는 어느 정도 자율성이 보장되어야 하나, 무한한 자율은 개인에게 오히려 부담을 주므로 업무 보고/공유를 통해 서로 간의 신뢰와 안전장치를 마련한다. 각자 수행하고 있는 과업이 무엇인지 정도만 간단하게 적는다.

 

- 다른 팀원의 업무 보고/공유 메시지를 누구나 볼 수 있게 만든다. 자기 팀끼리만 업무 내용을 보고/공유하는 게 아니라 누구나 열람할 수 있도록 접근 권한을 열어둔다. 다른 팀도 프로젝트 현황을 알 수 있게 하기 위함이다.

 

< 3 >   내가 속한 프로젝트의 세부 과업들의 진행 상황과 역할 배분을 파악한다.  

- 중간 관리자는 위 내용을 취합하여 관리(Management) 시트를 만들고 공유한다. 전체 프로젝트 현황을 구성원들이 쉽게 파악할 수 있게 만들기 위함이다. 팀장이라면 각 팀원들의 업무 보고 내용을 깔끔하게 정리하여 우리 팀의 Task 진행 현황을 다른 팀이 볼 수 있는 곳에 공유한다. 프로젝트 관리자라면 프로젝트의 진행 현황을 정리하여 공유한다.

   Ex. 프로젝트 관리 시트의 구성

   > 프로젝트 목표&KPI

   > 대주제/소주제 별 Task

   > 각 Task의 R&R(담당자)

   > Due date

   > 각 Task의 진행 현황(완료 여부) 등

 

< 4 >   그중에서 내가 할 일이 무엇인지 파악한다.  

- R&R을 명확히 분배한다. 해당 직원에게 일을 줄 때에는 프로젝트의 전체에서 어떤 역할을 맡았는지, 맥락을 설명하고 충분한 권한과 책임을 준다.

  > 중간 관리자가 실무자에게 전체 프로젝트 맥락을 설명하지 않을 경우 모든 것은 수포로 돌아간다.

  > 권한과 책임을 준다는 것은, 해당 실무자가 의사결정 내린 사안을 관리자 마음대로 번복하지 않는다는 뜻이다.

  > R&R을 부여한 일에 대해서는 업무적인 피드백을 줄 때 '근거'에 기반하여 피드백한다. 관리자라도 얄짤없다.

 

- 위 사항들은 잘 지켜지기 어려운 것들이므로 명문화해서 협업 원칙으로 못 박아두면 좋다.

 

< 5 >   내가 수행한 업무의 결과물이 어디에 쓰이는지 확인한다.  

- 모든 실무자는 프로젝트의 진행 상황을 팀장에게만 보고하는 게 아니라, 프로젝트 이해관계자 모두에게 공유한다.

   Ex. 나쁜 사례 : 디자이너에게 3가지 시안을 받은 뒤 디자이너에게 수고했다고 말한다. 이후 팀장한테서 A안을 컨펌받는다. 그러나 A안으로 확정된 사실을 굳이 공유할 필요가 없다고 생각해서 그냥 프로젝트를 진행한다. 디자이너나 팀원들은 나중에서야 A안으로 정해졌다는 것을 알게 된다.

 

- 위 현황 공유의 방안 중 하나로써, 업무 협업 툴에서 @태그 기능을 활용해 이해관계자를 항상 모두 태그 한다.

  > 이에 대해 공통의 합의를 먼저 만든다. '나는 별로 궁금하지 않은데 왜 태그 하냐'는 사람이 나오지 않도록 한다.

  > 위 사안을 실행하면 업무 알람의 총량이 증가한다. 이를 효율적으로 처리할 수 있는 업무 방법론부터 정립한다. (참고: 업무 커뮤니케이션은 배운적이 없어서)

 

< 6 >   내가 기여한 프로젝트의 결과물이나 제품/서비스가 어떤 가치를 만들어내는지 파악한다.  

- 프로젝트의 목표 달성 현황과 성과를 대시보드로 정리하여 수시로 공유한다. 매주 혹은 매일 정기 팀 회의 때마다 점검하는 게 좋다.

  > 나쁜 사례 : 팀장만 목표/성과 현황을 알고 있다.

  > 나쁜 사례 : 분기 별로만 목표/성과 현황을 점검한다.

 

- 영업이나 마케팅 팀에서 제품/서비스의 소구점을 전사에 공유한다. 이 상품이 고객들에게 어떤 가치를 주는지, 고객들은 어떤 가치를 위해서 이 상품을 소비하는지에 대해서 공유한다. 이를  영업/마케팅 팀의 월별 루틴한 업무 중 하나로 추가하면 좋다.

 

< 7 >   그것이 고객에게 어떤 가치를 주는지 눈으로 본다.  

- 고객 조사를 의무화한다.

  > 신규 입사 시 자사 상품을 직접 사용해보도록 한다.

  > 영업 현장에 한 번씩 동행하도록 한다. 고객에게 어필하는 우리 상품의 가치와 차별점이 무엇인지 현장에서 듣도록 만든다.

  > 시장 반응과 밀접한 부서의 경우 고객 조사를 의무화한다. (설문조사, 전화 인터뷰, 대면 인터뷰 등)

 

- 고객 데이터의 경우, 전사에 실시간 공유한다. 어떤 부서에서든 고객 데이터가 발생하면 수시로 공유하고, 고객 데이터를 전문적으로 분석하는 팀에서는 주기적으로 공유한다.

  > 정성적 데이터 : 고객 후기, 민원, SNS 반응, 키워드 검색 결과, 전화 인터뷰 결과, 설문조사 응답 등

  > 정량적 데이터 : 고객 수, 이탈률, 전환율, 인구통계학적 정보(성별/나이 등), 구매 빈도 등

 

- 당사의 제품/서비스의 가치에 대해 자축할 만한 일이 있으면 수시로 전사에 공유한다. 축하하는 시간이 정례화되어 있으면 좋다.

   Ex. 충성 고객의 좋은 후기, 언론 보도, 수상, KPI 목표 초과 달성 등

 

< 8 >   시장 안에서 이 회사의 상품이 어떤 위치에 있는지 파악한다.  

- 실시간으로 경쟁사를 분석하고, 분석 자료를 전사에 공유한다. 모든 직원이 알고 있어야 한다. 경쟁사는 누구이고, 당사의 차별점은 무엇인지 모든 직원이 설명할 수 있게끔 한다.

   Ex. 사내 위키에 '경쟁사 분석' 카테고리를 만들고 영업 팀이나 경영진 등이 업데이트한다.

   Ex. 사내 협업 툴이나 사내 게시판에 '정보 공유' 게시판을 운영하며, 경쟁사 소식이 들려올 경우 누가 되었든 수시로 공유한다.

  > 나쁜 사례 : 전략기획팀이나 C레벨만 시장 정보를 쥐고 있다. 똑똑한 팀원에게 리서치/분석을 시키고 경영진끼리만 공유한다.

 

< 9 >   사회 속에서 이 회사와 얽힌 이해관계자를 파악한다.  

- 이해관계자 1) 밸류 체인(Value Chain)의 이해관계자로서, 제품/서비스의 가치를 만들기 위해 협업하는 사람이나 기관을 말한다. 외주나 용역사, 협력업체, 파트너 등이 해당된다.

  >  밸류 체인 이해관계자는 리스트를 만들어서 관리한다. 업무적으로 연락할 일이 많기 때문이다. 특히 서로 다른 팀에서 협력 업체 정보를 각자 따로 관리하는 경우도 생기기 때문에, 중앙 관리 문서를 만들어서 정보를 레버리지(Leverage)한다.

 

- 이해관계자 2) 위에 해당되지 않지만 당사에 영향을 주는 사람이나 기관을 말한다. 예를 들면 정부나 지자체가 될 수도 있고, 시민 단체나 인플루언서 등이 될 수도 있다.

  > 앞서 언급한 '정보 공유' 게시판 등을 활용하여 당사에 영향을 주는 이해관계자 동향을 수시로 공유한다.

 

< 10 >   내가 하는 일이나 내가 속한 회사가 사회적으로 어떤 가치를 만들어내는지 이해한다.  

- 수미쌍관이다. 앞선 1번 항목으로 돌아간다. 가장 잘 보이는 곳에 대문짝만하게 회사의 미션과 비전을 적어둔다. 그리고 수시로 공유한다.

  > 회사소개서나 IR자료가 있으면 최신 본을 언제든 열람할 수 있게 아카이브(archive)한다.

 

- 직원들과 중간 관리자가 매주 혹은 격주로 1:1 면담한다. 각 구성원이 일을 시작하게 된 계기가 무엇인지, 조직에서 얻고자 하는 게 무엇인지, 목표가 무엇인지 등에 대해  정기적으로 체크하고 지원해준다.

 

파워풀한 조직 만들기

 


 

글에서는 '파워풀한 직원을 만드는 방법'으로 적었지만 사실 잘못된 표현이다. 직원을 이러쿵저러쿵 회사의 입맛에 맞게 바꾸려고 하는 것만큼 비효율적인 작업이 없는 것 같다. 인간은 소우주라는 말이 있듯이, 각자의 다양한 성격과 역량을 발현하며 살아간다. 그 다양성을 다양성으로 받아들이지 않고 '조직의 Fit'이라는 이름으로 통제하려 드는 순간 '문화'는 사라진다. 그러니까 이 글은 파워풀한 직원이 아니아 ‘파워풀한 조직’을 만드는 방법에 대한 글이다. 이를 마지막에서야 밝히는 이유는 직원을 바꾸려는 수요가 훨씬 많기 때문이다.

 

CEO라는 포지션에 있으면 직원들에 대한 아쉬움을 유독 크게 느끼는 것 같다. 회사에 가장 애착을 가지고 있는 사람은 대개 CEO이기 때문에, 다른 직원들의 마음가짐이나 행동이 CEO 본인에 비해 아쉬울 수밖에 없다. 그래서 CEO에게 직원은 애증의 대상이 되는 걸 많이 봐왔다. 특히나 초기 스타트업에서 빈번하게 벌어진다. 왜냐면 대표도 대표가 처음이니까.

 

그러나 호랑이를 뽑아놓고 왜 하늘을 날지 못하느냐고 다그치는 건 어리석은 짓이다. CEO라는 자리에 있으면 적어도 호랑이를 비행기에 태우기라도 해야 한다. 우선적으로 할 일은 처음부터 독수리를 채용하는 것이고, 이미 뽑힌 호랑이들은 체계적이고 완성도 있는 비행기를 만들어 태우면 된다. 다시 말해, 저성과의 원인을 직원 개인에게서만 찾고 직원들을 파워풀한 인재로 만들기 위해 쥐어짜는 것보다는, 체계적이고 완성도 있는 조직 구조와 문화를 만드는 게 현명한 일이라고 생각한다.

 

물론 인간은 호랑이/독수리와 다르게 다행히도 잘 변하는 편이다. 물론 사람이 쉽게 변하지는 않지만, 또 생각보다 잘 변하기도 하지 않던가. 자리가 사람을 만든다는 말도 있고, 인간은 상황의 지배를 받는다는 말도 있다. 앞서 여러 번에 걸쳐 '사람은 쉽게 변하지 않는다'고 채용의 중요성을 이야기하긴 했지만 경영의 효율 측면에서 그렇게 이야기했을 뿐이다. 사람에 대한 철학과 믿음 없이는 사업도, 그 어떤 일도 해낼 수 없다. 사람은 변한다.

 

단지 직원을 쥐어짜려고만 하지 않았으면 하는 바람에서 글을 썼다. 조직  구조와  문화를  바꿈으로써  얼마든지  직원들을 , 조직을  파워풀하게  만들  수  있다고  믿는다. CEO라는 자리는 고되고 힘들고 외로운 자리이니까 어려울 수밖에 없다. 내 고민이 작지만 조금이라도 도움이 되었으면 하는 바람이다. 문득, 나는 늘 CEO에게 챌린지하는 직원이었지만 지금껏 만났던 CEO들 모두 인간적으로나 업무적으로나 진심으로 존경한다. 회사가 잘 되기를 바라는 마음이 없었으면 챌린지하지도 않았을 것이다. 이 글도 마찬가지로 그러한 마음이다.

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