1. 조직문화의 정의와 종류

1.1 조직문화 정의

조직문화는 구성원들이 조직 안에서 어떻게 생각하고, 말하고, 행동하는지를 결정 짓는 보이지 않는 규칙입니다.

의사 결정, 협업 방식, 갈등 해결 등 모든 일하는 방식의 기반이 됩니다. 조직의 규모와 관계 없이 모든 조직에서 조직문화는 정체성처럼 작동하며 그 기업이 어떻게 일하는 조직인지를 보여주는 기준이 됩니다.

1.2 조직문화 종류

조직문화를 종류별로 분류하는 방식은 학자에 따라 다양하지만, 실무에서 가장 직관적으로 활용할 수 있고 실제로 널리 쓰이는 분류는 캐머런(Cameron)과 퀸(Quinn)의 ‘Competing Values Framework’를 기반으로 한 4가지 유형입니다. 이 유형에서 조직문화는 통제형, 성과형, 관계형, 혁신형 네 가지 유형으로 나누어지며, 각 문화는 조직의 성격, 업종, 구성원의 성향에 따라 다르게 나타납니다. 또한 완전히 구분되는 것이 아니라 혼합적으로 존재하는 경우가 많습니다. 이 네 가지를 파악하고 우리 조직의 전략에 어떤 문화가 필요한지 진단하고 조율하는 것이 중요합니다.

1.2.1 통제형 문화(위계 중심)

통제형 문화는 말 그대로 안정과 예측 가능성을 중시하는 조직문화입니다. 규정과 절차가 명확하며, 보고 체계도 위계적으로 정리되어 있어 업무 흐름이 체계적으로 운영됩니다.

이 문화는 주로 공공기관이나 제조업 기반의 대기업처럼 실수가 치명적인 업종에서 흔히 나타납니다. 이러한 문화는 변화에 대한 저항이 크고 구성원들이 자율적으로 일하기보다 상사의 지시를 따르는 경향이 강해질 수 있습니다.

따라서 통제형 문화를 가진 조직은 의사결정 권한을 일부 분산하거나 수평적 커뮤니케이션을 장려하고 조직 내 변화 수용성을 높이는 교육을 병행하는 것이 필요합니다.

1.2.2 성과형 문화(결과 중심)

성과형 문화는 목표 달성과 수치 기반 성과를 중심으로 운영됩니다. 빠른 실행과 결과 중심 평가, 강한 성과 압박이 특징이며, 내부 경쟁을 유도하는 방식이 흔합니다.

이러한 문화는 주로 금융권, 대형 영업조직에서 발견되는데요, 빠른 실행과 매출 확대가 필요한 부서에서 이 문화가 효율적일 수 있습니다. 다만 성과 중심 문화가 지속되면 구성원이 소모되는 경험을 하기도 합니다. 단기적인 성과는 낼 수 있지만 장기적으로는 이직률 증가나 내부 갈등으로 이어질 수 있습니다.

따라서 성과형 문화를 가진 조직은 지속 가능한 성과 기반을 만드는 동시에 중장기 전략과 연결된 성과관리 체계, 그리고 협업, 학습, 개선 노력 등의 비재무적 성과까지 인정하는 문화를 설계할 필요가 있습니다.

1.2.3 관계형 문화(사람 중심)

관계형 문화는 구성원 간의 신뢰, 유대감, 협업을 기반으로 운영됩니다. 팀워크를 중시하고 수평적 소통이 활발하며 개인보다 공동체를 먼저 생각하는 분위기가 특징입니다. 국내 스타트업 중 사람 중심의 문화를 추구하는 곳에서 자주 볼 수 있습니다.

이러한 문화는 심리적 안전감이 높고 이직률이 낮으며, 구성원 만족도가 높은 편입니다. 하지만 반대로 업무 효율이나 책임이 모호해질 위험도 있습니다.

따라서 관계형 문화를 유지하면서도 일의 구조화(책임 명확화, 성과 측정 기준 설정 등), 피드백 문화 강화, 실행력 중심의 프로젝트 운영 방식 등을 함께 병행해야 조직이 지속적으로 성장할 수 있습니다.

1.2.4 혁신형 문화(도전 중심)

혁신형 문화는 유연성과 창의성을 핵심으로 합니다. 실험과 학습을 장려하고, 변화와 도전에 열린 태도를 유지하는 것이 특징입니다. 구글, 스페이스X, 테슬라처럼 기술 중심 고성장 기업이나, 신사업과 R&D 부서 등에서 자주 나타납니다.

이 문화의 강점은 변화 대응력과 창조적 문제 해결 능력입니다. 그러나 지나치게 유연할 경우 성과에 대한 기준이 모호하거나 실행력이 떨어질 수 있습니다.

따라서 혁신형 문화를 가진 조직은 실패를 수용하되 회고하는 구조가 필요하며, 아이디어가 실제 실행과 제도화로 이어지는 프로세스를 설계해야 합니다.

조직문화는 어느 하나가 정답이지 않습니다. 실제로 대부분의 기업은 이 네 가지가 혼합된 형태입니다. 중요한 것은 우리 조직이 어떤 전략을 추구하는지, 구성원들은 어떤 방식에 몰입하는지를 파악하고그에 맞는 문화를 설계하는 것입니다.

2. 조직문화개선이 중요한 이유

조직문화의 개선이 중요한 이유는 무엇일까요? 2025년 현재, 우리는 그 어느때보다 빠른 속도로 기술이 개발되고 지식의 재생산이 일어나는 시대에 살고 있습니다. 변화의 속도 또한 점차 빨라지고 있는데요, 1995년에서 2000년까지의 5년보다 2020년에서 2025년까지의 5년이 훨씬 더 빠르고 급격하게 변화했습니다. 속도의 변화를 떠올려보시면 지금 우리가 얼마나 역동적인 환경에 있는지 실감하실 거에요. 기술, 일하는 방식, 세대의 가치관까지 이전과는 비교할 수 없을 정도로 빠르게 달라지고 있습니다.

이처럼 빠르게 변화하는 시대에 과거와 동일한 조직문화를 계속해서 유지한다면 조직은 변화에 적응하지 못하고 점차 뒤쳐지게 될 것입니다. 변화에 적응하고 지속가능한 성장을 위해서는 조직문화도 전략처럼 설계하고 개선해야 합니다.

2.1 기업 환경 변화에 따른 조직문화 중요성

오늘날 기업의 경영 환경은 예측이 불가능할 정도로 빠르게 변하고 있습니다. 기술, 시장, 고객, 제도 등 모든 요소가 빠르게 바뀌고 있고 이 변화에 유연하게 대응하지 못한다면 쉽게 뒤쳐지게 됩니다.

그 중에서도 중요한 것은 <전략만 잘 세우면 된다>는 주장이 더 이상 통하지 않는다는 점입니다. 좋은 전략도 결국 사람이 실행해야 하기 때문에 그 실행의 품질을 높일 수 있는 것이 바로 조직문화인데요, 조직문화는 말 그대로 일하는 방식입니다. 아무리 좋은 전략과 우수한 인재를 갖추고 있어도 이를 효과적으로 실행할 수 있는 조직문화가 없다면 그만큼의 성과는 나오기 어렵습니다.외부 변화에 유연하게 대응하고 내부의 일하는 방식을 정비하지 않으면 전략의 실행이 어려워집니다.

좋은 전략도 결국 사람이 실행하는 것이기 때문에 환경의 변화에 따른 조직문화의 개선은 필수적이며, 변화에 잘 적응된 조직문화는 그만큼 더 큰 영향력을 발휘합니다. 조직문화는 그저 분위기나 복지의 문제가 아니라, 조직 전체의 성과와 지속가능성에 직결되는 전략적인 요소입니다.

2.2 MZ세대/하이브리드 근무 등 새로운 조직문화 이슈 등장

이제 조직의 중심에는 MZ세대가 자리 잡고 있습니다. 이들은 단순히 일을 ‘하는 것’이 아니라 '왜 이 일을 하는지', '이 일이 나에게 어떤 의미가 있는지'를 중요하게 여깁니다. 위계적인 조직 구조보다는 수평적인 소통을 선호하고 자율성과 일의 목적을 중시합니다.

여기에 코로나 바이러스를 계기로 하이브리드, 리모트 근무가 본격적으로 빠르게 확산되며 구성원 간 얼굴을 마주하는 시간이 줄어들고, 물리적으로 함께 일하지 않는 환경이 하나의 근무 형태로 자리 잡았습니다. 이에 구성원 간 연결감과 신뢰, 커뮤니케이션의 방식 자체가 바뀌고 있습니다. 매일 같은 공간에서 얼굴을 마주하며 일하고 함께 식사하던 근무 환경과는 달리 이제는 서로를 보지 않고도 메신저 및 온라인 미팅으로 협업해야 하는 시대입니다. 이전의 방식만으로는 구성원의 몰입과 협업을 유지하기 어렵습니다.

새로운 세대와 근무 형태가 등장하며 새로운 조직문화 이슈가 등장했고, 이 새로운 모습에 적응하기 위해서 변화한 세대와 환경에 맞춰 조직문화도 재설계되어야 합니다. 일하는 방식과 리더십, 소통의 구조 전체가 재구성되어야 합니다.

2.3. 조직문화개선 필요성 간단 요약

오늘날 조직문화의 개선이 필요한 이유는 세 가지로 정리해 볼 수 있습니다.

첫째, 빠르게 변화하는 외부 환경에 유연하게 대응하여 전략 실행력 확보

둘째, MZ세대의 기대와 일하는 방식에 맞춰 조직의 소통 구조와 리더십을 조정

셋째, 하이브리드/비대면 환경에서도 신뢰와 협업, 몰입이 가능한 문화 정립

조직문화는 단순한 분위기가 아니라 실질적인 전략 실행의 기반입니다. 변화하는 환경에 발맞추어 조직문화를 구축하지 않으면 전략도 실행되지 않습니다.

3. 조직문화개선이 필요한 조직의 공통 특징

조직문화는 단기간에 수치로 확인되는 영역이 아니기 때문에 많은 조직에서 개선의 필요성을 뒤늦게 자각하는 경우가 많습니다. 하지만 조직문화가 무너지기 시작할 때는 징후가 분명하게 드러납니다.

아래와 같은 상황이 하나씩 보이기 시작한다면 조직문화, 즉 우리의 일하는 방식을 하나둘 개선해야 할 시점일 수 있습니다. 여러분의 조직은 아래 항목 중 몇 개에 해당되시나요?

 

1. 사내 소통이 수직적이고 일방향으로 흐릅니다. 구성원은 주로 듣기만 하고 질문이나 제안은 줄어들게 됩니다. 점차 조용한 조직으로 변해갑니다.

 

2. 협업이 원활하지 않고 구성원 간 신뢰가 약화됩니다. 서로 간 단절감이 커지고 개인주의적인 움직임이 늘어납니다. 회의보다는 슬랙에, 팀보다는 개인 업무에 집중하게 되는 분위기가 됩니다.

 

3. 이직률이 높고 채용해도 오래 버티지 못하는 경우가 많습니다. 온보딩 후 3개월을 넘기지 못하거나 신입 팀원들이 회사에 애정을 갖기 전에 떠나는 경우가 생깁니다.

 

4. 리더십 스타일이 변화에 적응하지 못합니다. 여전히 권위적인 리더십과 업무 지시 위주로 관리되고 피드백이나 코칭은 조직 내에 자리 잡지 못합니다.

 

5. 새로운 제도나 프로젝트가 정착하지 못하고 흐지부지됩니다. 업무 방식, 평가 제도, 협업 툴 등 무엇을 도입해도 초반의 반짝 반응 이후 흐름이 사라집니다. 팀원들은 '이번에도 조금 하다 말겠지'라고 생각하곤 합니다.

 

6. 성과가 나지만 팀 분위기는 침체되어 있습니다. 지표상 목표를 달성해도 조직 안에 활기가 없고, 구성원 사이에 에너지가 활발하지 않습니다. 심지어 피로감이 누적됩니다.

 

이처럼 조직문화가 흔들리는 신호는 대체로 사람의 행동으로 먼저 드러납니다. 그리고 그 행동의 변화 이면에는 심리적인 요인과 구조의 부재, 부적합한 리더십 등이 있습니다. 이러한 특징을 방치할 경우 조직은 정체기에 빠질 가능성이 큽니다. 겉으로는 유지되는 것처럼 보일 수 있지만 내부에서의 에너지와 조직 몰입도가 무너지면 실행력 자체가 약해지게 됩니다.

그래서 조직문화개선의 필요성은 단순한 분위기 전환이 아니라 전략을 실행할 수 있도록 만드는 중요한 조건입니다. 조직문화가 무너지면 전략이 실행되기는 어렵습니다. 눈에 보이지 않는 작은 변화 하나하나가 성과의 미래에 중요한 역할을 합니다.

4. 조직문화개선 방법과 전략

그렇다면 이렇게 중요한 조직문화를 어떻게 개선해야 할까요? 조직문화개선을 사내복지 확대나 워크숍 개최처럼 일회성인 이벤트로 접근하는 경우가 많은데 이런 일회성 이벤트만으로 조직이 변화하기는 쉽지 않습니다.

문화는 조직의 일하는 방식, 제도, 리더의 말과 행동까지 함께 변화해야 합니다. 제가 실제로 조직문화를 개선하기 위해 고민했던 다섯 단계는 아래와 같습니다.

4.1 진단

첫 단계는 지금 우리 조직의 문화가 어떤 상태인지 파악하는 것입니다. 이를 위해서는 익명 서베이, 구성원 인터뷰, 조직문화 워크숍 등 다양한 방법으로 구성원들의 생각과 경험을 수집할 수 있습니다. 익명 서베이, 즉 설문조사를 처음 시행하신다면 예상보다 날카로운 답변에 놀라실 수도 있습니다. 하지만 그럼에도 중요한 것은, 이 일련의 과정들로 단순한 만족도 조사에 그치는 것이 아니라 조직 내에서 실제로 어떤 행동과 생각이 나타나고 있는지를 확인하는 것입니다. 예를 하나 들어보면, “우리 팀에서는 자유롭게 질문하거나 반대 의견을 낼 수 있나요?”, “내가 새롭게 도전하는 과업이 실패할 가능성이 있어도 나는 도전할 수 있나요?”와 같은 질문들을 통해 팀원들의 심리적 안전감 수준을 파악할 수 있습니다.

4.2 방향성 설정

진단이 끝나면 회사의 전략과 팀원들의 특성을 고려하여 우리의 목적을 달성하기 위해 어떤 조직문화를 지향할 것인지 방향을 정합니다. '자율성과 책임을 기반으로 일하는 문화를 만들자', 혹은 '협업과 실행력을 높이는 문화를 만들자'는 식으로 문화의 핵심 키워드를 도출합니다. 이때 리더들과 HR팀이 함께 참여하여 조직의 현재와 미래를 연결하는 문화의 방향성을 설정하는 것이 중요합니다.

4.3 실험 설계

1, 2단계가 끝난 후에는 바로 전사적인 제도 개선을 시작하기 보다는 소규모 실험을 먼저 설계해보시는 것을 추천합니다. 특정 팀에서 회의 방식이나 피드백 제도를 먼저 도입해보고 그 과정과 결과를 관찰하는 것인데요, 제 경우에는 조직 내 OKR의 정식 도입 전 우리가 설계한 OKR 제도에 허점은 없는지, 설계한대로 잘 실행될 수 있을지 등을 확인하기 위해 저희 팀과 특정 한 팀에서 먼저 OKR 제도를 시범 도입했습니다. 한 달의 기간을 두고 파일럿 테스트를 실시했고 우려 했던 것보다 팀원들이 쉽게 적응하고 활용하는 모습을 보며 더욱 자신감을 가질 수 있었습니다.

이러한 실험을 통해 어떤 변화가 실제로 긍정적 영향을 주는지를 확인할 수 있으며 실패에 대한 부담이 덜해 유연하게 시도해볼 수 있다는 장점이 있습니다.

4.4 피드백과 확산

사전 실험에서 긍정적인 반응과 성과가 확인되면 그 사례를 내부적으로 공유하고 다른 팀으로 확산합니다. 이 때 구성원의 VOC와 실제 변화된 모습을 함께 전달하면 효과를 더욱 극대화할 수 있습니다. 단순한 제도 도입이 아니라 <이렇게 바꿔보니 팀 분위기가 좋아졌어요>라는 식의 경험 기반의 이야기를 통해 자연스럽게 전사 문화로 전파할 수 있도록 유도할 수 있습니다. 그리고 조직 시스템(평가, 보상, 제도 등)과 연결하는 방식으로 점차 정착시켜 나갑니다.

4.5 내재화

마지막 단계는 조직문화를 조직 안에 내재화시키는 단계입니다. 이 단계에서는 리더십 교육, 행동 피드백, 제도 설계 등을 통해 새로운 문화가 일상 속에 자연스레 반복되고 자리 잡을 수 있도록 합니다.

특히 리더의 행동이 먼저 바뀌는 것이 중요합니다. 리더의 말과 행동이 변하지 않으면 팀원들은 문화는 그냥 일시적인 캠페인일 뿐이라고 느낄 수 있습니다. 리더십이 새로운 문화를 직접 선보이고 평가, 보상, 각종 제도 등에도 이를 반영해야 진짜 변화가 일어나기 시작합니다.

조직문화는 명문화된 슬로건과 가치만으로 바뀌지는 않습니다. 사람의 행동을 어떻게 설계하고 변화를 유도하는가가 핵심입니다.

5. 성공적인 조직문화개선사례

5.1 실제 사례 소개

• 마이크로소프트

 

마이크로소프트는 과거 성과 중심의 경쟁 문화로 인해 팀 내 갈등과 구성원 간 위축된 분위기가 이어지던 상황을 개선하기 위하여 성과관리 방식을 전면 개편했습니다. 기존의 상대평가 제도를 폐지하고 동료 기여도 기반의 협업 중심 평가 시스템을 도입한 것이 변화의 핵심입니다.

이 방식은 개인의 성과를 단순히 수치로 비교하지 않고, 동료와의 협업 과정 속에서 얼마나 긍정적인 영향을 미쳤는지, 팀워크에 어떻게 기여했는지를 평가의 중심에 둡니다. 잘 알려진 책의 제목 『당신은 다른 사람의 성공에 기여한 적 있는가?』 그대로입니다. 동료의 성공에 기여한 적이 있는지, 어떻게 기여했는지를 평가 항목에 추가합니다. 평가의 초점이 경쟁이 아니라 기여와 협력으로 옮겨가면서 구성원들은 서로의 성공에 관심을 갖고 함께 성장하는 분위기를 형성하게 되었습니다.

성과 면담 역시 일회성 피드백이 아닌 지속적 대화(CFR)로 구조화되었고, 관리자는 코칭형 리더십을 바탕으로 성과뿐 아니라 성장 가능성까지 함께 조망하는 성과관리 문화를 실천하고 있습니다.

이러한 변화는 구성원의 몰입도와 조직의 협업 문화를 동시에 향상시켰으며, 마이크로소프트는 국내외 다양한 기업들이 벤치마킹하는 조직문화 혁신 사례로 소개되고 있습니다.

•  토요타

일본의 자동차 제조업체 토요타는 기존의 장시간 회의와 복잡한 보고 체계를 개선하기 위해 스탠딩 회의를 도입했습니다. 아사카이(asakai)라 불리는 이 스탠딩 회의는 평균 10분~15분 정도 소요되는 짧은 시간이 특징이며, 기존의 장시간 회의와 복잡한 보고 체계를 개선하기 위해 만들어졌습니다. 하루를 시작하기 전 현장에서 간단히 모여 주요 이슈와 목표를 빠르게 공유하는 형식으로 진행됩니다.

이 회의는 단순한 형식 전환을 넘어 조직 내 불필요한 보고와 회의로 인한 시간 낭비를 줄이고 신속한 의사결정과 실행력을 높이는 기회가 되었습니다. 실제로 스탠딩 회의 도입 이후 불필요한 회의 수가 약 30% 감소했고, 팀 간 협업 속도도 눈에 띄게 개선되었다는 내부 보고가 있었다고 합니다.

무엇보다 중요한 점은 이 변화가 경영진의 지시가 아닌 현장의 문제의식에서 시작되었다는 점입니다. 토요타는 현장 작업자들의 피드백을 토대로 스탠딩 회의라는 작은 실험을 먼저 시도했고, 이를 점차 전사로 확산시켜 문화적 변화로 이어가는 전략을 선택했습니다.

5.2 변화의 과정

조직문화를 바꾼다는 것은 단순한 규정 변경이나 캠페인이 아닙니다. 진정한 문화 개선은 구성원들과 함께 실험하고, 피드백을 주고 받고, 조정해가며 점진적으로 만들어가는 과정입니다.

마이크로소프트와 토요타 사례에서도 볼 수 있듯 변화는 대부분 작은 불편이나 문제의식에서 시작되었습니다. 일방적인 경쟁 평가에 대한 피로, 비효율적인 회의에 대한 현장의 불만 같은 구성원의 목소리가 리더에게 전달되었고, 그 문제를 외면하지 않고 작은 실험부터 시작한 것이 문화 개선의 출발점이었습니다.

이 과정에서 중요한 것은 리더가 먼저 변화를 실천하고 행동으로 보여주는 것입니다. 말로만 좋은 문화를 외치기보다, 리더 스스로가 변화를 체화하고 구성원들과 함께 방향을 설정해 가는 것이 조직 전체의 분위기를 바꾸는 데 핵심 역할을 합니다.

궁극적으로 조직문화 개선은 단기적인 성과를 위한 수단이 아니라 조직이 건강하게 오래 성장하기 위한 근본적인 변화입니다.

6. 조직문화개선을 시작하려는 기업을 위한 실천 팁

조직문화 개선을 시작하려는 기업이라면 가장 먼저 우리 조직이 말하는 조직문화란 무엇인가에 대한 정의부터 명확히 하는 것이 중요합니다. 열정, 존중, 소통처럼 추상적인 언어 대신 실제로 우리가 일하는 방식에서 나타나는 구체적인 행동을 언어로 정리해보는 것이 도움이 됩니다. <실행력 있는 문화>를 <회의 후 24시간 내 실행 항목 공유>처럼 구체적인 모습으로 표현하는 방식입니다.

거창한 프로그램보다 작은 시도에서 시작하는 것이 효과적입니다. 회의 시작 전 1분 동안 감사 인사를 나누거나, 누구나 의견을 낼 수 있는 익명 제보함을 운영하는 것처럼 작고 반복 가능한 변화가 조직 내 긍정적인 파동을 일으킬 수 있습니다.

또한, 리더십 교육과 피드백 체계 정비는 반드시 함께 가야 할 요소입니다. 리더의 말과 행동은 곧 조직문화로 해석되기 때문에, 리더가 먼저 변화의 모델이 되는 것이 중요합니다. 리더가 심리적 안전감을 조성하고 정기적으로 피드백을 주고받는 구조를 만드는 것만으로도 구성원들은 변화의 방향을 체감할 수 있습니다.

조직문화는 설계와 참여를 통해 구성원과 함께 만들어가는 것입니다. 외부 컨설팅이나 일방적 슬로건만으로는 변화가 지속되기 어렵습니다. 구성원과 공동으로 문화적 규칙을 만들고 그것을 실험하며 발전시켜 나가는 과정을 통해 조직 고유의 문화를 구축할 수 있습니다. 조직문화 개선은 단기간의 성과를 내기 위한 프로젝트가 아니라 조직의 체질을 바꾸는 장기적인 여정에 가깝습니다. 특히 규모가 있는 조직일수록 전략적 접근이 없다면 구성원이 체감하는 문화와 실제 실행 사이에 간극이 생기기 쉽습니다. 조직문화 변화의 중심에는 언제나 사람과 구성원이 있어야 하며 구성원의 참여와 경험이 변화의 지속성을 결정합니다.

참고문헌

1. 이소영, 『당신은 다른 사람의 성공에 기여한 적 있는가?』, 퍼블리온, 2021
2. 평가 방식 바꾸니 실적 다투던 경쟁자가 동료 됐다, 최혁준 화이트큐브 대표, 신동아, 2022 (링크 : https://shindonga.donga.com/inter/article/all/13/3736093/1)
3. Toyota’s WARNING To Business LEADERS In 2024 | Alan Weir | Lean Made Simple – Toyota 아사카이 문화 소개 (링크 : https://www.leanmadesimple.com/podcast/alan-weir-toyota-lean-approach)
4. Cameron, K. & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture
5. 이지안, 『오늘부터 조직문화 담당자』, 플랜비디자인, 2022

 

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