왜 화물차도 없이 운송업을 하는 ‘주선사’가 생긴 걸까

한눈에 보는 핵심요약
왜 물류업계에서는 화물차를 하나도 보유하지 않고도 운송업을 하는 서비스 업체가 생긴 걸까요? 아주 오래된 이슈인 '다단계 운송 주선'은 왜 쉽게 사라지지 못하는 걸까요? 산업 구조를 통해 살펴봅니다.

1. 이 글은 커넥터스가 만드는 큐레이션 뉴스레터 '커넥트레터'의 9월 4일 목요일 발송분입니다.

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지난달 국토교통부가 화물운송 플랫폼 업계에 공문을 보냈습니다. 지난해부터 꾸준히 추진하던 화물운송 플랫폼 법제화와 관련된 내용이었는데요. 이전과 달라진 핵심은 “화물운송 플랫폼에서 배차를 할 수 있는 운송사를 1차 운송사로 제한한다”는 한 줄. 화물운송 업계의 고질적인 이슈로 꼽히는 ‘다단계 운송 주선’에 따른 차주 운임 하락 문제를, ‘운송 주선사의 플랫폼 배차를 금지하는’ 형태로 풀어나가겠다는 내용이었죠.

업계는 곧장 술렁였습니다. 전국24시콜화물과 원콜, 화물맨. 화물 정보망이라고 불리는 3대 플랫폼들은 화물운송 서비스의 최종 수요자인 화주사와 최종 공급자인 차주를 직접 연결하기보다는, 중간 수요자인 운송·주선사가 긴급하게 필요한 용차를 연결하는 식으로 비즈니스를 운영하고 있었기 때문인데요. 주선사의 플랫폼 배차를 막는다는 것은 이들의 비즈니스는 물론, 정보망 의존도가 높았던 영세 주선사의 운영에도 심대한 타격을 주기 때문입니다.

독자로부터 이 공문을 전달받은 저는 분주하게 움직이기 시작했습니다. 화물운송 플랫폼 스타트업 대표와 대기업이 운영하는 신생 화물운송 플랫폼의 고위 관계자, 화물 정보망 관계자는 물론, 여러 운송사 대표와 임원의 이야기까지 고루 청해 들었습니다. 어떤 분은 “탁상행정”이라며 분노했고, 또 다른 이는 “새로운 기회가 될 수 있다”며 기대감을 내비쳤습니다. 누군가는 “차주 운임이 조금은 나아질 것”이라고 했고, 또 다른 이는 “혼란만 커질 것”이라고 우려했죠.

이렇게 모은 여러 사람들의 서로 다른 의견들이 커넥터스 콘텐츠의 뼈대가 됐습니다. 이번 콘텐츠의 시작점은 공문을 전달해 준 독자였고, 그 과정에서 짧으면 수십 분, 길게는 1시간이 넘는 시간을 할애하여 도움을 준 많은 분들 또한 저희 독자였습니다.

저는 업계를 알아가기 위해 노력하는 미디어 운영자지만, 아직도 깊이 있는 모든 이야기를 다루기엔 부족함이 있습니다. 이번 콘텐츠도 업계 실무자들이 느끼기엔 부족한 부분이 있을 수 있겠죠. 하지만 이러한 부족함 또한 저는 독자 여러분의 이야기로 채워가고 싶습니다. 독자로부터 시작하여, 독자로 마침표를 찍는 콘텐츠를 계속 만들고 싶습니다.

그런 의미에서 다음 주 목요일(9월 11일) 열리는 독자 커뮤니티 ‘커넥터스 밋업’에 함께해 주셔도 좋을 것 같습니다. 화물 정보망 기업 ‘원콜’ 호스트로 열리는 이번 밋업은 벌써 40여명이 신청하여서, 선착순 여석이 10석도 남지 않았는데요. 커넥터스 구독자라면 전원 ‘무료 참가’가 가능하니, 관심 있는 분이라면 망설이지 말고 신청 부탁드립니다. 오늘 콘텐츠 주제인 ‘화물운송 플랫폼 업계 근황과 물류를 넘어선 신사업’과도 연결되는 내용을 독자 여러분과 함께 나눌 예정입니다.

[밋업 안내] 돈 버는 화물운송 플랫폼의 비밀, ‘광고 사업’을 한다고요? with 원콜

AI도 모르는 유통물류 이야기 :

오프라인 브로커는 디지털에 맞설 수 있을까

앞서 언급했던 국토부의 화물운송 플랫폼 법제화 취재 과정을 통해 커넥터스는 많은 운송사 관계자들의 이야기를 들을 수 있었습니다. 그들은 화물운송 플랫폼 법제화와 함께 다시 등장한 ‘다단계 주선 구조 철폐’라는 이슈 속에서, “운송 주선업을 중간에서 마진만 챙기는 존재”라고 보는 시선에 불편함을 감추지 않았습니다. 그들도 생태계 안에서 충분히 역할과 기여를 하고 있다는 논리였죠.

“이번 국토교통부의 화물운송 플랫폼 관련 정책 방향을 보면서 꼭 짚고 싶은 부분이 있습니다. 흔히 주선사를 단순히 ‘중간에서 아무 일도 하지 않고 마진만 챙기는 존재’라고 생각하는데, 실제 현장은 그렇지 않습니다. 주선사는 기사 관리, 차량 배차, 긴급 대응, 센터와 기사 사이의 소통 등 눈에 잘 드러나지 않는 수많은 일을 하고 있습니다. 이런 역할이 빠지면 결국 화주사 물류센터 직원이나 플랫폼이 그 부담을 떠안아야 하는데, 이는 현실적으로 불가능에 가깝습니다.”

- 주선업 면허를 보유한 운송사 대표 A씨

와중 궁금증이 생겼습니다. 화물운송 업계에서 운송사와 주선사의 경계는 왜 이렇게 흐릿해진 걸까요? 사실상 많은 운송사가 주선사 면허를 함께 보유하고 있고, 직접운송의무제(운송사업자는 계약 물량의 50% 이상, 운송·주선을 겸하는 경우 30% 이상을 자차로 처리해야 한다)는 현실과 거리가 멉니다. 실제 현장에서 운송사의 자차 비중은 매우 낮고, 주선 구조를 병행하지 않으면 물량을 소화하기 어렵기 때문입니다. 업계가 “유명무실한 제도”라고 평가하는 이유도 여기에 있습니다.

운송업체와 운송·주선 겸업업체의 직영 및 위수탁차량(지입차), 용차 사용 대수 및 비율 ⓒ한국교통연구원

실제 운송업계에서 ‘직영 비중’은 낮습니다. 한국교통연구원 조사 <화물자동차 운송·주선업체 조사 보고서>에 따르면 2023년 기준 운송사(운송사, 운송·주선 겸업업체)의 직영차량 보유 대수는 평균적으로 1.8대에 불과하고요. 가장 높은 비중을 차지하고 있는 것은 ‘지입차’라고 불리는 위수탁계약 차량, 그 다음은 정보망 등을 통해 수배하는 ‘용차’ 순으로 나타났죠. 심지어 직영차량이 한 대도 없는 업체의 비중은 전체 조사대상의 64.9% 수준으로 조사되기도 했습니다.

“화주사가 봤을 때도 그렇고, 운송업계에서 봤을 때도 그렇고 운송사와 주선사의 경계가 너무 흐릿해진 것 같습니다. 서로 운송사와 주선사를 지칭하는 개념도 조금 다른 것 같고요. 직영차량 여부로 운송사를 판단하기엔 업계 현장에선 아예 직영차량을 없애고 운영하는 운송사들도 많습니다. 컬리 물량처럼 화주사 요구에 따라 물류센터에 1~2대 정도 상주 차량이 필요한 상황이 아니라면, 솔직히 업력이 오래된 운송사나 큰 차를 운영하는 회사가 아니라면 전부 ‘주선사’라 봐도 무방합니다.

심지어 운송사에서 많이 쓰는 지입차도 예전과 요즘 쓰는 개념이 많이 달라졌어요. 예전에는 운송사가 자차를 마련하고, 그 차를 기사가 빌려 쓰는 걸 지입차라고 했거든요? 요즘은 그냥 기사가 자기 차를 사 가지고 들어와서 일하는 것도 지입차라 하더군요. 운송사와 계약하여 정기적으로 고정 물량을 받는 차량을 지입차라고 하는 것 같은데, 운송업계에 오래 있던 저도 좀 헷갈립니다. 말하시는 분의 맥락에 따라 어떤 의미로 썼구나 짐작할 뿐이죠”

- 운송사 고위 관계자 B씨

왜 화물차 없는 운송 서비스가 늘어났나(feat. 현실의 문제)

그럼 왜 화물차 없이 운송 서비스를 운영하는 ‘주선업자’ 비중이 늘어난 걸까요? 운송업계에서 지목하는 그 이유는 결국 ‘비용’과 ‘관리’에 대한 부담 때문입니다. 예컨대 운송사가 화물차를 구매해서 운송기사를 직접 고용해서 운영했다고 해볼께요. 화물차 구입 비용은 톤수와 차종에 따라 다르겠지만 적게는 수천만 원에서 많게는 수억 원의 비용이 들어가고요. 여기 규제로 증차가 막혀있어서 형성된 화물 영업용 번호판 가격에도 2500~3000만 원 상당의 비용을 내야 합니다. 여기에 운송기사를 고용하는 인건비와 보험료, 차량유지비 등은 자연히 따라오겠죠.

문제는 화물운송 시장에 있는 운송사, 주선사 중 대부분이 이 비용을 감당할 수 없는 ‘영세업체’라는 데 있습니다. 한국교통연구원의 2023년 조사 <화물자동차 운송·주선업체 조사 보고서>에 따르면 전국 조사표본 1239개 업체 중, 자본금 또는 자산평가액이 1억원 이하인 영세기업이 81.7%로 대다수를 차지하는 것으로 나타났습니다. 쉽게 말해 화물차는커녕 화물 번호판을 살 돈도 없는 영세업체가 너무나 많다는 거죠.

국내 운수사(운송사, 주선사, 겸업사)의 자본금 또는 자산평가액 규모. 자본금 또는 자산평가액이 5억원 이하인 운수업체 비중이 97.7%에 달한다. ⓒ한국교통연구원

두 번째는 운영 효율성 때문입니다. 물류업계는 그 특성상 하루 처리해야 하는 물량 편차가 발생할 수밖에 없습니다. 특히 B2C 이커머스 물류에서는 프로모션 등 여러 대외 변수에 따라 고객 주문이 폭증할 수 있고, 갑작스럽게 많은 화물차가 필요해지는 상황을 마주할 수 있습니다. 반대로 어떤 외부 변수로 인해 갑작스럽게 주문이 줄어들 수도 있고요.

이런 모든 상황에 대비하여 ‘충분한 숫자의 직영차량’을 확보한다면요? 그 비용은 끝없이 늘어날뿐더러, 혹여 물량이 줄어드는 상황에서는 일하지 않고 노는 차량이 생길 수도 있겠죠. 앞서 영세한 업체가 특히 많은 산업구조를 감안했을 때 매출은 줄어들고, 고정비용은 지속 발생하는 상황은 기업의 생존 자체를 위협할 수 있습니다. (사족이지만 이건 초기 직영 배송기사에 과감하게 투자했던 쿠팡이 대단했던 이유이기도 합니다. 하지만 그 쿠팡조차 지금은 퀵플렉스 등으로 위수탁 차량의 비중을 늘리고 있다는 것이 역설이죠.)

마지막으로 인력 및 차량 관리의 어려움도 있습니다. 화물차를 운영하는 기사를 구해야 하는데, 역설적으로 직영차량 기사의 임금은 스스로 지입 계약과 용차를 바탕으로 물량을 확보한 화물차주들에 비해서 적은 편입니다. 운송사 입장에서는 직영 화물차와 운영관리 비용에 투자를 했으니, 그만큼 인건비에 쓸 몫이 줄어든 결과인데요.

운송업계에 따르면 월급을 받는 것에 비해 자유롭게 차주로 일하는 것이 더 많은 돈을 버는 산업구조 안에서 기사들은 오히려 스스로 ‘사장님’이 되는 선택을 하는 경우가 많고요. 혹여 일하다가 힘들어서 그만두는 직영 기사가 생기면, 이 중간 단계에서 발생하는 운영 로스는 운송사가 고스란히 감당해야 하는 상황이 된다고 합니다.

“기사님한테 자차를 맡겨서 운송을 하면 차량 관리가 안 된다고 느껴지는 경우가 많아요. 이건 자기 차가 아니기 때문에 그런 겁니다. 운송사는 그러한 리스크도 전부 떠안아야 되고, 그렇기에 많은 운송사들이 자차를 직접 구매하여 운영하는 것을 탐탁치 않아 합니다. 대부분은 지입 계약으로 물량을 소화하고, 일부 편차가 있는 물동량은 정보망 등을 통해 용차를 수배하는 식으로 운영하죠. 운송 서비스업에서는 ‘책임감’이 중요한데, 오히려 직영으로 월급 기사를 모집하는 것보다 자기 차를 가지고, 자기 일을 하는 지입차를 운영하는 것이 더 유리한 것이죠”

-운송사 고위 관계자 B씨

운송사는 오프라인 플랫폼, 그렇다면?

이쯤에서 본질적인 질문을 던져볼 수 있습니다. 그렇다면 운송·주선사는 대체 무엇일까요? 화물차를 직접 굴리지 않고도 물량을 모으고, 기사를 연결하고, 사고가 나면 대응하고, 화주사와 차주 사이에서 조율하는 역할을 맡는다는 점에서, 전통적인 운송사, 주선사는 사실상 ‘오프라인 플랫폼’이라 불러도 무방합니다.

물론 운송·주선사 중 누군가는 단순히 누군가의 물량을 재하청 받아, 차주에게 연결하는 중개 역할만 하는 이들도 있지만요. 또 다른 누군가는 직접 화주사의 물량을 영업하고, 차주들과 관계를 구축하고, 여러 긴급상황에 대한 대응을 원활하게 만들기 위해 노력하고 있습니다. 운송업계에서는 이것을 ‘운영 역량’이라고 부르고 있으며, 이것이 지금까지 수많은 영세 운송·주선사가 차량 없이 생존할 수 있었던 존재 가치입니다. 그리고 이들에게 용차 공급 플랫폼 역할을 했던 전통적인 ‘화물 정보망’들은 이러한 운영 역량이 부족한, 단순 중개에 초점을 맞춘 서비스를 운영했다는 평가를 받았습니다.

그런데 최근 들어 변화의 바람이 불고 있습니다. 이제는 디지털 플랫폼이 이 ‘운영 역량’까지 확보하려는 움직임을 보이고 있기 때문입니다. 단순 매칭 서비스에 머물던 화물 정보망은 더 이상 매력적이지 않습니다. 스스로를 ‘디지털 운송사’라 포지셔닝하는 CJ대한통운 더운반이나 센디 같은 신생 플랫폼들은 단순히 주문을 올려 연결하는 수준을 넘어서, 직접 배차팀을 두고 기사를 관리하며, 화주와 차주의 직거래를 촉진하는 방향으로 나아가고 있습니다.

그렇다면 운송사는 어떻게 대응해야 할까요? 그들 역시 특유의 관계와 네트워크 역량을 활용하여, 시장에 진입하는 대형 플랫폼들의 진입에 맞설 만한 경쟁력을 확보해야 하지 않을까요?

결국 핵심은, 누가 이 ‘운영 역량’을 제대로 구현할 수 있느냐에 달려 있다고 생각합니다. 전통적인 운송사의 운영 역량을 디지털 플랫폼이 얼마나 충실히 흡수하고 확장할 수 있을까. 그 반대로 오프라인 플랫폼인 운송사가 디지털 역량을 확충하여 보다 고도화된 운영 역량을 갖추는 것도 가능할까. 지금 화물운송 시장은 바로 그 전환점 위에 서 있습니다.

커넥터스 백브리핑 :

네이버배송 직계약, CJ대한통운의 암운인가

지난주 커넥터스는 CJ대한통운의 2분기 실적을 정리하며 택배 성장 악재 상황에서 풀필먼트 서비스 ‘더 풀필’이 주7일 배송과 결합해 새로운 물량을 만들고 있다는 이야기를 전해드렸습니다. 그리고 이 성과는 네이버의 ‘네이버배송(N배송)’ 강화 전략과 직결돼 있습니다. 판매자 및 브랜드들이 네이버배송 활용을 높이면서, 주요 물류 파트너인 CJ대한통운 풀필먼트 위탁 물량 또한 덩달아 증가한 덕입니다.

그런데 최근 현장에서는 이와 연결된 묘한 위화감이 들립니다. 네이버가 일부 셀러를 대상으로 네이버배송 직계약을 조금씩 확대하고 있다는 소식인데요. 사실 이는 네이버가 실적발표 등을 통해 내년 상반기 실행하겠다고 예고한 방향대로 움직이는 것인데, 이렇게 된다면 네이버가 직접 물류 계약 및 운임 설정의 주체가 되고 CJ대한통운은 물류 업무를 실행하는 역할에 그칠 가능성이 남습니다. 아무래도 CJ대한통운은 매출 및 수익성 설정 측면에서 이전보다 주도권을 잃게 되겠죠.

최근 저와 만났던 CJ대한통운 실무자들 역시 이 변화를 직감하고 있었는데요. 이렇게 된다면 풀필먼트 성장의 촉매였던 네이버가, 오히려 성장의 한계를 만드는 변수가 될 수 있다고도 보고 있었습니다. 결국 이를 넘어서기 위한 해법은 네이버에 의존하는 것이 아니라 컬리, 이마트를 비롯한 네이버 외에 물량을 확보하는 데서 찾고 있다고요.

요약하자면 하반기 CJ대한통운은 ‘풀필먼트’와 ‘글로벌 확장’을 성장 반전을 위한 양 날개로 삼으려 하지만, 풀필먼트 물량 확장세의 근간을 흔들 수 있는 변화는 네이버에서 시작되고 있습니다. 이는 실적 공시에 나타나지 않는 현장의 긴장감입니다.

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