1. 많은 B2B 회사에서 마케팅팀은 항상 설명하는 조직이 된다

B2B 회사에서 마케팅팀은 종종 자신들의 존재 이유부터 설명해야 하는 상황에 놓입니다.

“그래서 마케팅팀이 정확히 뭐 하는 팀이죠?”
“광고 돌리는 팀 아닌가요?”
“브랜딩 하는 팀인가요?”
“행사 운영하는 팀인가요?”
“리드만 만들어서 영업에 넘기는 팀인가요?”
“콘텐츠팀이랑 뭐가 다른 거죠?”

이 질문들은 대개 악의에서 나오지 않습니다. 오히려 그 반대입니다. 회사 내부 구성원들이 정말로 마케팅 조직의 역할을 명확하게 이해하지 못하고 있기 때문에 나오는 질문입니다. 그리고 바로 그 점이 문제의 본질입니다. 어떤 조직의 역할이 조직 내부에서조차 명확하게 합의되지 않는다면, 그 조직은 성과를 내더라도 늘 애매한 평가를 받을 수밖에 없습니다.

대부분의 조직은 자신이 만드는 결과물이 비교적 분명합니다. 영업팀은 계약과 매출을 만듭니다. 개발팀은 제품과 기능을 만듭니다. 운영팀은 서비스의 안정성과 실행 체계를 만듭니다. 재무팀은 숫자와 자금 흐름을 관리합니다. 고객지원팀은 문의 대응과 고객 경험을 관리합니다. 각 조직은 “무엇을 만드는가”에 대해 비교적 직관적인 답을 가질 수 있습니다.

그런데 마케팅팀은 여기서부터 애매해집니다. 마케팅팀도 분명 많은 일을 합니다. 광고를 기획하고, 콘텐츠를 만들고, 웨비나를 열고, 브로슈어를 제작하고, 홈페이지를 운영하고, 리드를 발굴하고, CRM 캠페인을 돌리고, 세일즈 자료를 정리하고, 시장 인사이트를 정리하고, 브랜드 메시지를 설계합니다. 실무적으로는 누구보다 바쁘고 다양한 일을 하고 있음에도 불구하고, 정작 “그래서 무엇을 만드는 조직인가”라는 질문 앞에서는 한 문장으로 답하기가 쉽지 않습니다.

이것이 B2B 회사 마케팅 조직의 첫 번째 문제입니다.
일은 많지만 결과 정의가 불명확합니다.
기여는 분명하지만 기여의 언어가 통일되어 있지 않습니다.
필요한 조직이기는 한데, 왜 필요한지 조직적으로 합의되어 있지 않은 경우가 많습니다.

그래서 많은 B2B 회사에서 마케팅팀은 늘 성과를 내는 조직이기보다, 성과를 해명하는 조직이 됩니다. 뭔가를 만들어내고 있음에도 불구하고, 그 결과가 영업처럼 즉시 보이지 않기 때문에 매번 자기 역할을 설명해야 합니다. 이번 분기에는 왜 광고를 집행했는지 설명해야 하고, 왜 세미나를 열었는지 설명해야 하고, 왜 콘텐츠를 이렇게 기획했는지 설명해야 하고, 왜 리드 수보다 질이 중요하다고 말하는지 설명해야 합니다. 말하자면 마케팅팀은 일을 하는 것만으로 충분하지 않고, 자신들이 한 일이 왜 필요한 일이었는지까지 덧붙여 설명해야 하는 조직이 됩니다.

이 현상은 특히 회사가 성장 초기이거나, 대표 중심으로 빠르게 움직이는 B2B 조직에서 더 자주 나타납니다. 초기 B2B 회사일수록 회사의 시선은 매우 단기적인 성과에 쏠리기 쉽습니다. 이번 달 미팅은 몇 건이 잡혔는지, 이번 분기 계약은 얼마나 가능한지, 당장 들어올 파이프라인이 무엇인지가 가장 중요한 질문이 됩니다. 이런 환경에서는 영업 조직의 역할은 비교적 선명하게 보입니다. 고객을 만나고, 제안하고, 협상하고, 계약을 맺는 흐름이 눈앞에 있기 때문입니다. 반면 마케팅은 그 앞단에서 고객의 관심을 만들고, 신뢰를 형성하고, 시장에 회사를 알리고, 잠재고객이 대화 가능한 상태까지 도달하도록 돕는 역할을 하지만, 이 과정은 눈에 잘 보이지 않습니다. 보이지 않는 기여는 대체로 저평가됩니다. 그리고 바로 그 지점에서 마케팅 조직은 애매해집니다.

흥미로운 점은, 마케팅팀이 하는 일이 적어서 애매한 것이 아니라는 점입니다. 오히려 반대입니다. 너무 많은 일을 하기 때문에 더 애매해지는 경우가 많습니다. B2B 회사의 마케팅팀은 종종 회사 안의 ‘잡히지 않는 일’을 모두 흡수합니다. 홈페이지 개편도 마케팅이 합니다. 세미나 운영도 마케팅이 합니다. 제안서 디자인도 마케팅이 합니다. 회사 소개서도 마케팅이 만듭니다. 전시회 부스도 마케팅이 준비합니다. 보도자료도 마케팅이 씁니다. 광고도 마케팅이 돌립니다. CRM도 마케팅이 붙잡고 있습니다. 심지어 영업 자료 정리나 제품 메시지 구조화까지 마케팅에 기대는 경우도 적지 않습니다. 이렇게 되면 마케팅은 회사 안에서 중요한 조직이 아니라, ‘일단 마케팅팀에 넘기면 되는 조직’처럼 작동하게 됩니다.

문제는 여기서부터입니다. 조직이 너무 많은 기능을 떠안게 되면, 역할의 중심축이 흐려집니다. 전략 조직인지, 실행 조직인지, 지원 조직인지, 성장 조직인지가 구분되지 않습니다. 그 결과 마케팅팀은 회사에 꼭 필요한 일을 많이 하고 있음에도 불구하고, 정작 조직의 정체성은 오히려 더 불분명해집니다. 사람들은 마케팅팀을 떠올릴 때 하나의 명확한 이미지가 아니라 여러 개의 단편적인 기능을 떠올리게 됩니다. 어떤 사람에게 마케팅은 광고 조직이고, 어떤 사람에게는 디자인 지원 조직이고, 어떤 사람에게는 행사 운영 조직이고, 어떤 사람에게는 리드 생성 조직입니다. 이처럼 조직 내 이해관계자마다 마케팅을 다르게 정의하는 순간, 그 조직은 내부적으로 이미 공통된 역할 정의를 잃은 상태라고 볼 수 있습니다.

B2B에서 이 문제가 더 심한 이유는 구매 구조 자체가 복잡하기 때문입니다. B2C에서는 소비자가 광고를 보고, 상품을 비교하고, 바로 결제하는 일이 흔합니다. 그러다 보니 마케팅 활동과 매출의 연결이 비교적 직선적입니다. 하지만 B2B는 다릅니다. B2B에서는 한 번의 클릭으로 계약이 체결되지 않습니다. 잠재고객이 처음 회사를 인지하고, 관심을 갖고, 자료를 검토하고, 내부에서 논의하고, 담당자를 만나고, 필요하면 PoC를 하고, 예산을 검토하고, 의사결정권자의 승인을 거쳐 계약에 이르는 긴 과정이 존재합니다. 즉, 마케팅의 역할은 단순히 “구매를 유도하는 일”이 아니라, 이 긴 의사결정 여정의 초반부를 설계하고 가속하는 일에 가깝습니다.

그런데 많은 회사는 여전히 마케팅을 B2C식 시선으로 바라봅니다. 광고를 해서 반응을 만들고, 반응이 매출로 이어져야 한다고 기대합니다. 그래서 마케팅팀이 시장 인지도를 만들고, 브랜드 신뢰를 쌓고, 교육형 콘텐츠를 만들고, 리드의 관심도를 끌어올리는 일을 해도, 당장 계약이 발생하지 않으면 성과가 불명확하다고 느끼게 됩니다. 이 간극이 바로 B2B 마케팅 조직을 애매하게 만드는 구조적 원인입니다. 마케팅은 실제로는 매우 중요한 초기 수요 형성 기능을 수행하고 있지만, 회사는 그 기능을 종종 ‘간접적’이라고 분류하며 후순위로 두는 것입니다.

그래서 B2B 회사의 마케팅팀은 항상 설명하는 조직이 됩니다.
우리가 왜 이 콘텐츠를 만드는지 설명해야 하고,
왜 이 리드가 당장 계약으로 이어지지 않아도 중요한지 설명해야 하고,
왜 브랜드 인지도가 장기적으로 파이프라인에 영향을 주는지 설명해야 하고,
왜 단순히 리드 숫자만으로 성과를 판단하면 안 되는지 설명해야 합니다.

즉, 마케팅팀은 결과를 내는 것만으로 끝나지 않습니다. 결과의 의미까지 번역해야 합니다. 회사가 이해할 수 있는 언어로 자신의 존재 가치를 끊임없이 해석해야 합니다.

이런 현상이 반복되면 조직 내부에서는 미묘한 문제가 생깁니다. 마케팅팀 스스로도 자기 역할을 방어적으로 정의하기 시작합니다. “우리는 원래 직접 매출 조직은 아니니까요.” “브랜드는 시간이 걸리는 영역이니까요.” “영업이 후속 대응을 잘해야 하는 거죠.” 이런 식의 말들이 나오기 시작하면, 마케팅은 회사 안에서 점점 주도적 조직이 아니라 변명하는 조직으로 밀려나게 됩니다. 반대로 다른 조직도 마케팅을 모호하게 인식하게 됩니다. 필요할 때는 찾지만, 전략 논의에서 우선순위를 주지는 않는 조직. 분명 바쁜데 무엇을 남기는지 한 번에 설명되지 않는 조직. 회사 행사나 외부 커뮤니케이션은 맡지만, 정작 핵심 비즈니스 의사결정의 중심에는 들어가지 못하는 조직. 이것이 많은 B2B 회사에서 마케팅팀이 놓이는 전형적인 위치입니다.

결국 중요한 것은 마케팅팀이 일을 많이 하느냐 적게 하느냐가 아닙니다.
핵심은 회사가 마케팅 조직을 어떤 관점으로 정의하느냐입니다.
시장 수요를 만들고, 잠재고객의 관심을 설계하고, 세일즈가 작동할 수 있는 토양을 만드는 조직으로 볼 것인지, 아니면 광고·행사·콘텐츠·디자인 같은 기능적 업무를 처리하는 지원 조직으로 볼 것인지에 따라 마케팅의 위상은 완전히 달라집니다.

많은 B2B 회사에서 마케팅팀이 늘 설명하는 조직이 되는 이유는, 마케팅팀 개인의 문제가 아니라 회사가 아직 마케팅을 ‘무엇을 만드는 조직인지’ 명확하게 정의하지 못했기 때문입니다. 그리고 이 정의의 부재가 누적될수록 마케팅은 회사에서 점점 더 바쁘지만, 점점 더 애매한 조직이 됩니다.

2. 왜 유독 B2B에서는 마케팅 성과가 더 모호하게 보이는가

B2B 회사에서 마케팅 조직이 애매해지는 이유는 단순히 조직 역할 정의의 문제가 아니라, B2B 비즈니스 구조 자체에서 시작됩니다. 다시 말해, 마케팅팀이 일을 못해서 애매해지는 것이 아니라, B2B라는 사업 구조에서는 원래 마케팅 성과가 바로 보이지 않는 구조이기 때문입니다.

B2C와 B2B의 가장 큰 차이는 구매가 일어나는 방식입니다.

B2C에서는 마케팅과 매출 사이의 거리가 짧습니다. 광고를 보고, 사이트에 들어와서, 상품을 보고, 결제하면 바로 매출이 발생합니다. 물론 브랜드, 가격, 상품력 같은 요소들도 영향을 주지만, 구조 자체는 비교적 단순합니다. 그래서 마케팅 성과를 비교적 직관적으로 이야기할 수 있습니다. 광고를 집행했고, 클릭이 발생했고, 구매가 발생했고, 매출이 얼마 발생했다는 식으로 설명이 가능합니다.

하지만 B2B는 구조가 완전히 다릅니다.

B2B에서는 대부분 이런 흐름을 거칩니다.

회사를 처음 알게 됨
→ 콘텐츠나 자료를 봄
→ 뉴스레터 구독 또는 자료 다운로드
→ 세미나 / 웨비나 참여
→ 담당자 문의
→ 영업 미팅
→ 추가 미팅 및 데모
→ 제안서
→ 견적
→ 내부 검토
→ 의사결정
→ 계약
→ 매출

이 과정은 짧게는 몇 주, 길게는 몇 개월, 어떤 경우에는 1년 이상 걸리기도 합니다. 그리고 이 과정에는 여러 사람이 관여합니다. 실무 담당자, 팀장, 임원, 구매팀, 재무팀 등 여러 의사결정자가 등장합니다. 즉, B2B에서는 한 번의 광고 클릭으로 계약이 이루어지는 경우는 거의 없습니다.

이 구조에서 마케팅의 역할은 무엇일까요?
광고를 클릭하게 만드는 것이 아니라,
회사를 처음 알게 만들고,
관심을 갖게 만들고,
자료를 보게 만들고,
신뢰를 형성하고,
미팅을 요청할 수 있는 상태까지 고객을 이동시키는 것입니다.

즉, B2B에서 마케팅은 구매를 만드는 조직이라기보다,
구매가 일어날 수 있는 상태를 만드는 조직에 가깝습니다.

문제는 여기서 발생합니다.

회사는 매출을 기준으로 성과를 평가합니다.
 

하지만 마케팅은 매출 바로 앞 단계가 아니라 그보다 훨씬 앞 단계를 담당합니다.
그래서 마케팅의 기여는 분명 존재하지만, 매출 숫자에 바로 찍히지 않습니다.

예를 들어 이런 상황을 생각해볼 수 있습니다.

어떤 회사가 6개월 뒤에 큰 계약을 하나 체결했습니다. 영업팀 입장에서는 3개월 동안 고객을 만나고 제안서를 준비하고 협상을 진행한 끝에 계약을 따낸 것입니다. 그래서 영업팀은 당연히 이 계약을 자신들의 성과라고 생각합니다.

그런데 그 고객은 사실 1년 전에 회사 블로그 글을 보고 처음 회사를 알게 되었고, 몇 달 뒤 웨비나에 참석했고, 그 후 뉴스레터를 몇 번 받아보다가 필요 시점에 문의를 남긴 경우일 수도 있습니다. 이 경우 그 계약의 시작점은 영업 미팅이 아니라 1년 전 콘텐츠일 수도 있습니다. 하지만 조직 안에서는 그 연결고리가 잘 보이지 않습니다. 그래서 매출은 영업 성과로 명확하게 보이지만, 그 매출이 만들어지기까지의 긴 과정에서 마케팅이 했던 일들은 조직 기억 속에서 점점 희미해집니다.

이것이 바로 B2B에서 마케팅 성과가 구조적으로 저평가되기 쉬운 이유입니다.
마케팅은 시작점에 있고, 매출은 마지막에 있기 때문입니다.

또 하나의 문제는 시간 차이입니다. 마케팅 활동의 결과는 바로 나타나지 않습니다. 올해 만든 콘텐츠가 내년 파이프라인을 만들기도 하고, 작년에 참여했던 전시회에서 만난 고객이 올해 계약을 하기도 합니다. 즉, 마케팅 활동과 매출 사이에는 항상 시간 지연이 존재합니다. 하지만 회사의 평가는 보통 분기, 반기, 연간 실적 기준으로 이루어집니다. 이 시간 차이 때문에 마케팅 성과는 늘 과소평가되기 쉽습니다. 당장 이번 분기 매출에 직접 영향을 주지 않았다는 이유로 중요도가 낮게 보일 수 있기 때문입니다.

그리고 또 하나 중요한 이유는 측정 방식입니다. 많은 B2B 회사에서는 여전히 마케팅 성과를 방문자 수, 리드 수, 클릭 수 같은 지표로 보고, 영업 성과는 매출과 계약 수로 봅니다. 이 두 지표는 서로 다른 세계의 숫자입니다. 하나는 활동(Activity) 지표이고, 다른 하나는 결과(Revenue) 지표입니다. 같은 기준으로 비교할 수 없는 숫자들을 가지고 조직 성과를 비교하다 보니, 마케팅 조직은 항상 애매한 위치에 놓이게 됩니다.

정리해보면, B2B에서 마케팅 성과가 모호하게 보이는 이유는 세 가지로 정리할 수 있습니다.

첫째, 구매까지의 과정이 길고 복잡하기 때문에 마케팅과 매출 사이의 연결이 바로 보이지 않습니다.
둘째, 마케팅 활동과 매출 사이에는 시간 차이가 존재합니다.
셋째, 마케팅은 활동 지표로 평가되고, 회사는 매출 지표로 성과를 평가합니다.

이 세 가지 구조가 겹치면 어떤 일이 벌어질까요.

마케팅은 분명히 회사 성장에 기여하고 있지만,
그 기여가 매출 숫자 하나로 바로 설명되지 않습니다.
그래서 마케팅 조직은 항상 성과를 숫자로 증명하기보다,
성과의 의미를 설명해야 하는 조직이 됩니다.

그리고 바로 이 지점에서
“그래서 마케팅팀이 정확히 뭐 하는 팀이죠?”
라는 질문이 다시 등장하게 됩니다.

결국 B2B 회사에서 마케팅 조직이 애매해 보이는 이유는
마케팅이 중요하지 않아서가 아니라,
마케팅의 역할이 매출 바로 앞이 아니라 매출 훨씬 앞에 있기 때문입니다.

그래서 이 문제를 해결하려면
마케팅을 광고 조직이나 콘텐츠 조직으로 볼 것이 아니라,
매출이 만들어지기 시작하는 출발점을 설계하는 조직으로 다시 정의해야 합니다.

3. 그래서 문제는 마케팅 조직이 아니라 Revenue 구조다

앞에서 이야기한 것처럼, 많은 B2B 회사에서 마케팅 조직이 애매해 보이는 이유는 마케팅팀이 일을 못해서도 아니고, 마케팅의 중요성이 낮아서도 아닙니다. 대부분의 경우 문제는 조직이 아니라 구조에 있습니다. 정확히 말하면, 회사가 매출이 만들어지는 구조, 즉 Revenue 구조를 명확하게 정의하고 관리하지 않기 때문에 발생하는 문제입니다.

많은 회사는 조직을 기능 기준으로 나눕니다. 마케팅팀, 영업팀, 개발팀, 운영팀, CS팀처럼 기능별로 조직을 나누고 각 조직에게 역할을 배정합니다. 그리고 각 조직은 자신의 KPI를 가지고 일을 합니다. 마케팅은 리드 수나 방문자 수를 보고, 영업은 계약과 매출을 보고, CS는 유지율이나 고객 만족도를 봅니다. 겉으로 보면 매우 합리적인 구조처럼 보입니다.

하지만 고객 입장에서 보면 회사는 이렇게 나뉘어 있지 않습니다. 고객은 마케팅팀을 만나는 것도 아니고, 영업팀을 따로 만나는 것도 아니고, CS팀을 따로 만난다고 생각하지 않습니다. 고객 입장에서 회사는 하나의 경험이고, 하나의 흐름입니다.

고객 입장에서의 흐름은 보통 이렇게 이어집니다.

어떤 경로로 회사를 처음 알게 된다.
→ 회사가 무엇을 하는지 찾아본다.
→ 콘텐츠나 자료를 본다.
→ 관심이 생긴다.
→ 문의를 하거나 세미나에 참여한다.
→ 영업 담당자를 만난다.
→ 제안을 받는다.
→ 계약을 한다.
→ 서비스를 사용한다.
→ 계속 사용할지, 확장할지, 다른 사람에게 추천할지 결정한다.

이 전체 과정은 사실 하나의 흐름입니다. 그런데 회사는 이 흐름을 조직별로 잘라서 관리합니다. 마케팅은 앞부분, 영업은 중간 부분, CS는 뒷부분을 각각 따로 관리합니다. 문제는 이 흐름 전체를 책임지고 보는 조직이나 시스템이 없는 경우가 많다는 점입니다.

그래서 이런 일이 발생합니다.

마케팅팀은 리드를 많이 만들었는데,
영업팀은 미팅이 잘 안 잡힌다고 말하고,
영업팀은 제안을 많이 했는데 계약이 안 된다고 말하고,
CS팀은 고객이 왜 이탈하는지 모르겠다고 말합니다.

각 조직은 각자 열심히 일하고 있지만, 전체 흐름이 관리되지 않기 때문에 회사 입장에서는 매출이 왜 늘지 않는지, 어디에서 문제가 생기는지 알기 어렵습니다. 그리고 이 상황에서 가장 먼저 애매해지는 조직이 마케팅 조직입니다. 왜냐하면 마케팅은 이 흐름의 가장 앞에 있기 때문에, 결과가 잘 안 나오면 항상 “리드가 문제인가?”라는 질문부터 나오기 때문입니다.

하지만 실제로는 리드의 문제가 아니라, 리드 이후의 관리, 미팅 전환, 제안 전환, 계약 전환, 온보딩, 유지, 업셀까지 이어지는 전체 Revenue 흐름 어딘가에서 문제가 생긴 경우가 훨씬 많습니다. 그럼에도 불구하고 회사는 이 흐름을 하나의 시스템으로 보지 않고, 조직별 성과로만 보기 때문에 마케팅 조직이 애매한 위치에 놓이게 됩니다.

그래서 B2B 회사에서는 조직을 기능 기준으로만 볼 것이 아니라, Revenue Flow 기준으로 회사를 다시 볼 필요가 있습니다.

Revenue Flow를 단순하게 정리하면 보통 이런 단계로 나눌 수 있습니다.

1. Lead Generation (회사를 알게 만드는 단계)
2. Lead Qualification (유효 리드를 선별하는 단계)
3. Lead Nurturing (관심과 신뢰를 쌓는 단계)
4. Sales Meeting (영업 미팅 단계)
5. Proposal (제안 단계)
6. Negotiation (협상 단계)
7. Closing (계약 단계)
8. Onboarding (서비스 시작 단계)
9. Retention (유지 단계)
10. Upsell / Cross-sell (확장 단계)

이 전체가 하나의 매출 시스템입니다. 마케팅은 여기서 Lead Generation과 Lead Nurturing을 담당하고, 영업은 Meeting부터 Closing까지를 담당하고, CS는 Onboarding 이후 Retention과 Upsell을 담당합니다. 이렇게 보면 마케팅은 애매한 조직이 아니라, Revenue 시스템의 가장 앞단을 담당하는 조직입니다. 영업이 계약을 만들어내는 조직이라면, 마케팅은 계약이 시작될 수 있는 출발점을 만들어내는 조직입니다.

문제는 많은 회사가 이 흐름을 하나의 시스템으로 관리하지 않고, 각 조직이 각자 일하도록 놔둔다는 점입니다. 그러면 조직 간에는 항상 이런 말이 오가게 됩니다.

“마케팅이 리드만 많이 만들고 영업에 도움이 안 된다.”
“영업이 리드를 제대로 관리하지 않는다.”
“CS가 고객을 잘 못 관리해서 재계약이 안 된다.”

하지만 사실 이 문제는 특정 조직의 문제가 아니라, Revenue Flow 전체를 관리하는 시스템과 관점이 없기 때문에 발생하는 문제입니다.

그래서 B2B 회사에서 마케팅 조직의 위치를 명확하게 만들고 싶다면, 마케팅 조직의 역할을 다시 정의하기 전에 먼저 해야 할 일은 따로 있습니다. 마케팅팀이 광고를 더 잘하게 만들거나, 콘텐츠를 더 많이 만들게 하거나, 리드를 더 많이 만들게 하는 것이 아니라, 이 회사의 Revenue 구조가 어떻게 만들어지는지부터 정의해야 합니다.

매출이 만들어지는 구조를 정의하지 않은 상태에서는 마케팅 조직도 애매해질 수밖에 없고, 영업 조직도 항상 리드 품질을 불만으로 이야기하게 되고, 대표는 매번 매출을 쫓아다니게 됩니다. 반대로 Revenue 구조가 명확하게 설계된 회사에서는 마케팅 조직의 역할도 매우 명확해집니다. 우리는 시장에서 관심을 만들고, 잠재고객을 유입시키고, 그들이 우리와 대화 가능한 상태가 되도록 만드는 조직이라는 정의가 가능합니다.

결국 B2B 회사에서 마케팅 조직이 애매한 이유는 마케팅이 애매한 일을 해서가 아니라, 회사가 매출이 만들어지는 전체 흐름을 하나의 구조로 정의하지 않았기 때문입니다.

그래서 이 문제의 해결 방법은 “마케팅을 더 잘하자”가 아니라,
“우리 회사의 Revenue 구조를 먼저 설계하자”에 가깝습니다.

4. 마케팅 KPI와 회사 KPI가 다른 순간 조직은 어긋나기 시작한다

B2B 회사에서 마케팅 조직이 애매해지는 또 하나의 중요한 이유는 KPI의 기준이 서로 다르기 때문입니다. 이 문제는 생각보다 훨씬 큰 영향을 미칩니다. 조직 간 갈등, 성과 평가 문제, 마케팅 예산 문제, 영업과 마케팅의 관계 문제 대부분이 여기에서 시작됩니다.

많은 회사에서 마케팅팀 KPI를 보면 보통 이런 것들입니다.

방문자 수
리드 수
콘텐츠 다운로드 수
세미나 신청자 수
광고 전환율
이메일 오픈율
클릭률
CPL (Lead당 비용)
CAC (고객 획득 비용)

반면 회사나 영업 조직의 KPI는 보통 이런 것들입니다.

매출
계약 수
파이프라인 금액
평균 계약 금액
이익
고객 수
유지율
업셀 매출

이 두 KPI를 보면 한 가지 중요한 차이가 있습니다.
마케팅 KPI는 대부분 활동(Activity)과 리드(Lead)에 대한 지표이고,
회사 KPI는 대부분 매출(Revenue)과 이익(Profit)에 대한 지표입니다.

즉, 마케팅은 활동과 기회를 KPI로 보고 있고, 회사는 결과와 매출을 KPI로 보고 있습니다. 같은 회사를 위해 일하고 있지만, 서로 다른 숫자를 보고 일하고 있는 셈입니다. 이 상태에서는 조직이 같은 방향으로 움직이기 어렵습니다.

예를 들어 이런 상황을 생각해볼 수 있습니다.

마케팅팀은 리드 수를 KPI로 가지고 있기 때문에 가능한 많은 리드를 만들려고 합니다. 광고 타겟을 넓히고, 세미나 신청 기준을 낮추고, 자료 다운로드 폼을 간단하게 만들면 리드 수는 빠르게 늘어납니다. KPI는 좋아집니다.

하지만 영업팀 입장에서는 상황이 다릅니다. 리드가 많아질수록 모든 리드를 연락해야 하고, 미팅 가능성이 낮은 리드까지 관리해야 하고, 시간이 분산됩니다. 영업팀은 리드 수가 아니라 계약 가능성이 높은 리드를 원합니다. 그래서 영업팀은 “리드 품질이 안 좋다”고 말하기 시작합니다.

마케팅팀 입장에서는 KPI를 잘 달성하고 있는데 영업팀이 불만을 말하고 있고, 영업팀 입장에서는 바빠졌는데 매출은 크게 늘지 않으니 마케팅이 문제라고 생각하게 됩니다. 그리고 대표 입장에서는 마케팅 비용은 계속 쓰고 있는데 매출 증가 속도는 기대보다 느리다고 느끼게 됩니다.

이 상황에서 조직 간 갈등이 생기지 않는 것이 오히려 이상합니다.
하지만 이 갈등의 원인은 사람이나 조직 태도의 문제가 아니라 KPI 구조의 문제입니다.

마케팅은 리드 수를 늘리면 성공이고,
영업은 계약 수를 늘려야 성공입니다.
각자 KPI를 기준으로 보면 모두 열심히 일하고 있습니다.
그런데 회사 전체 관점에서 보면 효율이 떨어지는 상황이 발생합니다.

그래서 B2B 회사에서는 KPI를 리드 중심으로만 설정하면 안 되고,
리드 → 미팅 → 제안 → 계약으로 이어지는 파이프라인 기준으로 KPI를 설계해야 합니다.

예를 들어 KPI를 이렇게 바꿀 수 있습니다.

마케팅 KPI
리드 수가 아니라
MQL (Marketing Qualified Lead) 수
SQL (Sales Qualified Lead) 전환율
리드 → 미팅 전환율
마케팅 기여 파이프라인 금액
미팅 수

영업 KPI
미팅 → 제안 전환율
제안 → 계약 전환율
계약 금액
파이프라인 관리
영업 사이클 기간

이렇게 KPI가 연결되면 마케팅과 영업은 서로 싸우는 조직이 아니라 같은 파이프라인을 관리하는 조직이 됩니다. 마케팅은 리드를 많이 만드는 것이 목표가 아니라, 미팅으로 이어질 수 있는 리드를 만드는 것이 목표가 됩니다. 영업은 리드 품질을 불평하는 대신 미팅 이후 단계의 전환율을 관리해야 합니다. 조직이 같은 숫자를 보게 되는 순간, 조직의 대화 방식도 바뀝니다.

“리드가 부족하다”
“리드 품질이 안 좋다”
이런 대화 대신,

“리드에서 미팅으로 전환율이 낮다”
“미팅에서 제안으로 넘어가는 비율이 낮다”
“제안에서 계약까지 시간이 너무 길다”
“파이프라인 금액이 부족하다”

이런 대화가 나오기 시작합니다.
 

이때부터 조직은 마케팅팀, 영업팀으로 나뉘어 싸우는 것이 아니라,
Revenue 파이프라인을 함께 관리하는 조직이 됩니다.

많은 B2B 회사에서 마케팅 조직이 애매해지는 이유는 단순히 역할 문제 때문이 아니라, KPI 구조가 Revenue 흐름 기준으로 설계되어 있지 않기 때문입니다. 리드와 매출 사이에는 여러 단계가 존재하는데, 그 중간 단계를 관리하지 않고 리드와 매출만 비교하면 마케팅 조직은 항상 애매해질 수밖에 없습니다.

그래서 B2B 회사에서 마케팅 조직의 위치를 명확하게 만들고 싶다면,
마케팅 조직의 역할을 재정의하는 것보다 먼저 해야 할 일은 KPI 구조를 바꾸는 것입니다.
리드 KPI에서 파이프라인 KPI로,
조직 KPI에서 Revenue KPI로 기준을 바꿔야 합니다.

그 순간 마케팅 조직은 애매한 조직이 아니라
Revenue 파이프라인을 시작하고 관리하는 조직으로 위치가 바뀌게 됩니다.

5. 그래서 이제는 마케팅팀이 아니라 Revenue Team을 이야기해야 한다

지금까지 이야기한 내용을 정리해보면, B2B 회사에서 마케팅 조직이 애매해지는 이유는 마케팅팀이 일을 못해서도 아니고, 마케팅의 중요성이 낮아서도 아닙니다. 대부분의 경우 문제는 조직이 아니라 구조에 있습니다.

첫 번째로, 많은 회사에서 마케팅 조직의 역할이 명확하게 정의되어 있지 않습니다. 그래서 마케팅팀은 광고를 하는 팀인지, 콘텐츠를 만드는 팀인지, 행사를 운영하는 팀인지, 리드를 만드는 팀인지 상황에 따라 다르게 인식됩니다. 역할 정의가 조직 내부에서 합의되지 않으면 그 조직은 항상 자신의 존재 이유를 설명해야 하는 조직이 됩니다.

두 번째로, B2B 사업 구조에서는 마케팅 활동과 매출 사이의 거리가 멉니다. 마케팅은 매출을 직접 만드는 조직이라기보다, 매출이 만들어질 수 있는 관심과 기회를 만드는 조직에 가깝습니다. 하지만 회사는 매출을 기준으로 성과를 평가하기 때문에 마케팅의 기여는 항상 간접적으로 보이게 됩니다.

세 번째로, 마케팅 KPI와 회사 KPI가 서로 다른 경우가 많습니다. 마케팅은 리드와 활동을 KPI로 보고, 회사는 매출과 계약을 KPI로 봅니다. 서로 다른 숫자를 보고 일하면 조직은 같은 방향으로 움직이기 어렵습니다. 이 상태에서는 마케팅과 영업이 같은 팀이 아니라 서로 다른 목표를 가진 조직처럼 움직이게 됩니다.

결국 이 모든 문제의 공통된 원인은 하나입니다.
회사가 마케팅, 영업, CS를 각각의 조직으로만 보고, 매출이 만들어지는 전체 흐름을 하나의 구조로 관리하지 않기 때문입니다.

B2B 회사에서 매출은 한 번에 만들어지지 않습니다.
 

어떤 사람이 회사를 처음 알게 되고,
관심을 갖고,
자료를 보고,
문의하고,
미팅을 하고,
제안을 받고,
계약을 하고,
서비스를 사용하고,
재계약을 하고,
추가 구매를 하면서 매출이 만들어집니다.

이 전체 흐름이 하나의 Revenue 구조입니다.

그런데 많은 회사에서는 이 흐름을 나누어서 관리합니다. 마케팅은 리드까지만 보고, 영업은 계약까지만 보고, CS는 유지까지만 봅니다. 이 흐름 전체를 관리하는 관점이 없으면 조직은 항상 부분 최적화만 하게 됩니다. 마케팅은 리드를 늘리려고 하고, 영업은 계약을 늘리려고 하고, CS는 이탈을 줄이려고 합니다. 각 조직은 열심히 일하고 있지만, 회사 전체의 Revenue 흐름은 최적화되지 않습니다.

그래서 앞으로 B2B 회사에서는 조직을 기능 기준으로만 나누는 방식에서 벗어나, Revenue 기준으로 조직을 바라볼 필요가 있습니다.

기존 조직 구조가 이렇게 나뉘어 있었다면,

마케팅팀
영업팀
CS팀

이 구조를 그대로 유지하더라도 관점은 이렇게 바뀌어야 합니다.

Revenue Process
Lead Generation
Lead Nurturing
Sales
Closing
Onboarding
Retention
Upsell

이 흐름 전체를 하나의 시스템으로 보고 관리해야 합니다. 이 관점에서 보면 마케팅은 애매한 조직이 아니라 Revenue 시스템의 시작을 담당하는 조직이고, 영업은 Revenue 시스템의 중간에서 계약을 만드는 조직이고, CS는 Revenue 시스템의 후반에서 매출을 유지하고 확장하는 조직입니다. 각 조직이 따로 존재하는 것이 아니라 하나의 흐름을 나누어 맡고 있는 셈입니다.

그래서 앞으로 B2B 회사에서 중요한 질문은 이것입니다.

“마케팅팀이 무엇을 해야 하는가?”
이 질문보다 더 중요한 질문은
“우리 회사의 Revenue는 어떤 구조로 만들어지는가?” 입니다.

이 질문에 답할 수 있는 회사에서는 마케팅 조직이 애매해지지 않습니다.
우리는 시장에서 관심을 만들고, 잠재고객을 유입시키고, 영업이 만날 수 있는 기회를 만들고, 파이프라인을 만드는 조직이라고 정의할 수 있기 때문입니다.

반대로 이 질문에 답할 수 없는 회사에서는 마케팅 조직뿐만 아니라 영업 조직도 힘들어집니다. 리드는 많은데 매출이 안 늘고, 영업은 항상 새로운 리드를 원하고, 마케팅은 계속 새로운 캠페인을 만들고, 대표는 매출이 왜 안 늘어나는지 답답해하게 됩니다. 문제는 사람이나 조직이 아니라 구조에 있는데, 구조를 보지 않고 조직만 바꾸려고 하기 때문에 같은 문제가 반복됩니다.

결국 B2B 회사에서 마케팅 조직이 애매한 이유는 마케팅 조직의 문제가 아니라, 회사가 매출을 만드는 구조를 하나의 시스템으로 설계하지 않았기 때문입니다. 그리고 그 구조를 설계하는 순간 마케팅 조직은 애매한 조직이 아니라, 매출 시스템의 출발점을 만드는 매우 중요한 조직으로 자리 잡게 됩니다.

그래서 이제는 마케팅팀을 따로 이야기하기보다,
Revenue 팀, Revenue 구조, Revenue 시스템을 이야기해야 할 시점인지도 모릅니다.

B2B에서 마케팅의 역할을 한 문장으로 정의하자면 아마 이렇게 말할 수 있을 것입니다.

마케팅은 광고를 하는 조직이 아니라,
콘텐츠를 만드는 조직도 아니고,
행사를 운영하는 조직도 아닙니다.

마케팅은 회사의 Revenue가 시작되는 지점을 만드는 조직입니다.

이렇게 정의하는 순간, 마케팅 조직은 더 이상 애매한 조직이 아니라 회사 성장 구조의 시작점이 됩니다.