CRM을 도입하면 회사의 영업과 마케팅이 체계화되고, 고객 관리가 정리되고, 매출이 더 안정적으로 성장할 것이라고 기대하는 경우가 많다. 그래서 많은 기업들이 CRM 도입을 중요한 경영 과제로 생각하고 적지 않은 비용과 시간을 투자한다.

하지만 현실에서는 조금 다른 결과가 나타난다.
CRM을 도입했는데도 매출은 크게 변하지 않고, 영업팀은 여전히 엑셀을 사용하고, CRM에는 데이터만 쌓이고 활용은 잘 되지 않는 경우가 많다. 심지어 어떤 조직에서는 CRM을 입력해야 하는 업무가 하나 더 늘어났다고 느끼기도 한다. 결국 CRM은 중요한 시스템이 아니라 귀찮은 시스템이 되어버리고, 몇 년 뒤에는 사용률이 크게 떨어지기도 한다.

이 문제는 CRM이라는 솔루션 자체의 문제가 아니다.
대부분의 경우 문제는 CRM을 도입하는 방식, 조직 구조, 운영 프로세스, KPI 구조에 있다. CRM은 단순한 고객관리 프로그램이 아니라 회사의 매출 구조를 관리하는 시스템에 가깝기 때문에, 단순히 시스템만 도입한다고 해서 성과가 나오는 구조가 아니다.

CRM을 도입했는데 성과가 나오지 않는 이유는 대부분 몇 가지 공통된 패턴을 가지고 있다.

1. CRM을 시스템 프로젝트로 생각하는 문제

2. Funnel이 정의되지 않은 CRM

3. 마케팅과 영업이 연결되지 않은 구조

4. 데이터는 쌓이지만 활용하지 않는 문제

5. 리드 생성 구조 없이 CRM만 도입한 문제

6. CRM을 구축하고 끝났다고 생각하는 문제

7. 매출만 보고 Funnel을 보지 않는 문제

8. 영업 프로세스와 CRM Stage가 연결되지 않은 문제

9. 자동화와 관계 관리까지 활용하지 않는 문제

10. CRM 도입 순서가 아니라 회사 운영 순서의 문제

1. CRM을 시스템 프로젝트로 생각하는 순간, 방향이 어긋나기 시작한다

CRM 도입 이야기가 나오면 대부분의 회사에서 가장 먼저 하는 일은 솔루션을 비교하는 일이다. 어떤 CRM이 기능이 좋은지, 가격은 어떤지, 우리 회사 규모에 맞는지, 해외 제품이 좋은지 국내 제품이 좋은지 비교표를 만들고 데모를 보고 견적을 받는다. 그리고 어느 정도 검토가 끝나면 계약을 하고 시스템 구축 프로젝트가 시작된다.

여기까지 보면 전형적인 IT 시스템 도입 프로젝트다. ERP를 도입하거나 그룹웨어를 도입하는 것과 비슷한 방식으로 진행된다. 그래서 CRM 도입 프로젝트도 보통 IT팀이나 외부 컨설팅 업체 중심으로 진행되는 경우가 많다.

문제는 여기서부터 시작된다.

CRM은 ERP처럼 내부 업무 프로세스를 처리하는 시스템이 아니라, 회사의 매출이 만들어지는 과정을 관리하는 시스템이다. 즉 CRM을 도입한다는 것은 프로그램 하나를 설치하는 일이 아니라, 우리 회사가 고객을 어떻게 만나고, 어떻게 영업을 하고, 어떻게 계약을 만들고, 어떻게 기존 고객을 관리하면서 매출을 계속 만들어 갈 것인지 그 구조를 설계하는 일에 가깝다.

하지만 많은 회사에서는 이 순서가 거꾸로 된다.
구조를 먼저 고민하는 것이 아니라 시스템을 먼저 도입하고, 그 시스템에 맞게 업무를 맞추려고 한다. 그러다 보니 CRM을 쓰기 위해 데이터를 입력해야 하는 일이 늘어나고, 영업팀은 CRM 입력을 추가 업무로 느끼고, CRM은 점점 현업과 멀어지게 된다.

CRM이 잘 자리 잡은 회사들을 보면 공통점이 있다.
CRM을 도입하기 전에 먼저 이런 것들을 정리한다.

우리 회사는 고객을 어떻게 만나고 있는가.
광고로 리드가 들어오는가, 세미나로 들어오는가, 소개로 들어오는가, 영업이 직접 발굴하는가.
리드가 들어오면 누가 먼저 연락하는가.
첫 미팅 이후에는 어떤 단계로 진행되는가.
제안서는 언제 보내는가.
견적 이후에는 어떻게 Follow-up 하는가.
계약 가능성이 높은 Deal은 어떻게 관리하는가.
계약이 끝난 고객은 누가 관리하는가.
재구매나 업셀은 어떻게 만들 것인가.

이런 질문에 대한 답이 정리되면 그 다음에 CRM을 설계한다.
그래서 CRM Pipeline과 Stage는 시스템 기능이 아니라 회사의 영업 프로세스 자체가 된다.

반대로 이런 구조 정의 없이 CRM을 먼저 도입하면 CRM Stage는 그냥 형식적인 단계가 되고, 영업사원들은 각자 다른 기준으로 Deal을 관리하게 되고, CRM 데이터는 쌓이지만 분석은 의미가 없어지고, 결국 CRM은 회사의 매출 구조와 상관없는 시스템이 되어 버린다.

CRM 도입 프로젝트가 실패하는 가장 큰 이유 중 하나는 CRM을 소프트웨어 도입 프로젝트로 생각하기 때문이다. CRM 프로젝트는 사실 소프트웨어 프로젝트가 아니라 영업과 마케팅 구조를 설계하는 프로젝트에 더 가깝다.

2. Funnel이 정의되지 않은 CRM은 지도 없이 항해하는 것과 같다

CRM을 사용하는 이유는 결국 하나다.
리드가 들어와서 계약이 되고 매출이 만들어지는 과정을 관리하기 위해서다.

그 과정을 조금 더 자세히 보면 보통 이런 흐름을 가진다.

누군가 우리 회사를 알게 되고 → 관심을 가지고 → 문의를 하거나 자료를 다운로드하거나 상담을 신청하고 → 미팅을 하고 → 제안을 받고 → 검토를 하고 → 계약을 하고 → 고객이 되고 → 이후 재구매나 업셀이 발생한다.

이 흐름을 우리는 보통 Funnel이라고 부른다.
그리고 CRM은 바로 이 Funnel을 관리하는 시스템이다.

문제는 많은 회사에서 CRM은 도입했지만 Funnel은 정의되어 있지 않다는 점이다.

리드는 무엇인지 명확하지 않고,
MQL은 어떤 상태를 말하는지 기준이 없고,
SQL은 언제 영업으로 넘어가는지 정해져 있지 않고,
Opportunity는 언제 생성해야 하는지 사람마다 기준이 다르고,
Deal Stage는 만들어 놓았지만 각 단계의 정의가 없다.

그러다 보면 같은 CRM을 쓰고 있어도 데이터 기준이 다 다르게 쌓인다.

어떤 영업사원은 첫 통화만 해도 Opportunity를 만들고,
어떤 영업사원은 미팅을 해야 Opportunity를 만들고,
어떤 영업사원은 견적을 보내야 Deal을 만들고,
어떤 영업사원은 계약 가능성이 높아져야 Deal을 만든다.

이렇게 되면 CRM에는 Opportunity도 많고 Deal도 많은 것처럼 보이지만 실제로는 기준이 모두 달라서 데이터를 비교하거나 분석하는 것이 거의 불가능해진다.

Funnel이 정의되어 있지 않은 CRM은 지도 없이 항해하는 것과 비슷하다.
어디로 가고 있는지, 지금 어디쯤 왔는지, 어디에서 문제가 생겼는지 알 수 없다.

CRM을 제대로 운영하려면 최소한 다음은 정의되어 있어야 한다.

리드는 무엇인가.
MQL은 어떤 상태인가.
SQL은 언제 영업이 담당하는가.
Opportunity는 언제 생성하는가.
Deal Stage는 몇 단계로 나누는가.
각 Stage에서 다음 단계로 넘어가는 기준은 무엇인가.
Deal Lost의 이유는 어떻게 기록하는가.
Customer 이후 기존 고객 관리는 어떻게 하는가.

이 기준이 정의되어야 CRM 데이터가 의미를 가지기 시작한다.

 CRM에서 가장 중요한 것은 사실 기능도 아니고 자동화도 아니고 대시보드도 아니다.

가장 중요한 것은 Funnel 정의다.
Funnel이 정의되면 CRM의 절반은 이미 성공한 것과 비슷하다.

3. 마케팅과 영업이 연결되지 않으면 CRM은 절반짜리 시스템이 된다

CRM을 도입한 회사들을 보면 재미있는 공통점이 하나 있다.
영업팀은 CRM을 쓰고 있는데, 마케팅팀은 CRM을 잘 쓰지 않는 경우가 많다. 마케팅팀은 광고 플랫폼, 이메일 툴, 웨비나 툴, 랜딩페이지 툴, GA 같은 분석 툴을 보고 일을 하고, 영업팀은 CRM에서 Opportunity와 Deal을 관리한다. 서로 다른 데이터를 보면서 각자의 일을 하는 구조다.

겉으로 보면 큰 문제가 없어 보인다. 마케팅은 리드를 만들고, 영업은 계약을 만들면 되는 것처럼 보이기 때문이다. 하지만 이 구조에서는 아주 중요한 질문에 답할 수 없게 된다.

어떤 광고 채널이 실제 매출로 이어졌는지,
어떤 콘텐츠가 좋은 고객을 데려왔는지,
어떤 산업군 리드가 계약 전환율이 높은지,
리드에서 계약까지 평균 얼마나 걸리는지,
마케팅 비용 대비 실제 매출은 얼마인지.

이 질문에 답할 수 없으면 회사는 마케팅과 영업을 감으로 운영하게 된다. 광고 예산을 늘려야 하는지 줄여야 하는지도 감으로 결정하고, 어떤 산업군에 집중해야 하는지도 감으로 결정하고, 어떤 캠페인이 잘 된 것인지도 감으로 이야기하게 된다.

CRM이 제대로 작동하려면 마케팅 데이터와 영업 데이터가 하나로 연결되어야 한다. 리드가 어디에서 들어왔는지, 그 리드가 영업 기회로 전환되었는지, 결국 계약까지 이어졌는지 하나의 흐름으로 볼 수 있어야 한다.

CRM을 잘 사용하는 회사에서는 이런 질문을 항상 한다.
우리 회사 매출의 대부분은 어떤 채널에서 온 리드인가.
우리 회사에서 계약 전환율이 가장 높은 리드 소스는 무엇인가.
우리 회사에서 가장 좋은 고객은 어떤 경로로 들어왔는가.

이 질문에 답할 수 있게 되는 순간, 마케팅 전략과 영업 전략이 완전히 달라지기 시작한다. 광고 예산을 어디에 써야 할지, 어떤 콘텐츠를 더 만들어야 할지, 어떤 산업군에 집중해야 할지 데이터로 결정할 수 있기 때문이다.

CRM은 영업팀만 사용하는 시스템이 아니라, 마케팅과 영업을 하나로 연결하는 시스템이다. 이 연결이 이루어지지 않으면 CRM은 영업 관리 시스템으로만 남게 되고, 회사 전체 매출 구조를 관리하는 시스템으로 발전하지 못한다.

4. 데이터는 쌓이는데 아무도 보지 않는 CRM

CRM을 도입한 회사에 가보면 종종 이런 상황을 본다.
CRM에는 고객 정보도 있고, 미팅 기록도 있고, Opportunity도 있고, Deal 금액도 있고, 활동 기록도 꽤 많이 쌓여 있다. 겉으로 보면 CRM이 잘 운영되고 있는 것처럼 보인다.

그런데 한 가지 질문을 해보면 분위기가 조금 달라진다.

“CRM 데이터를 기반으로 어떤 의사결정을 하고 계신가요?”

이 질문에 바로 답을 하는 회사는 많지 않다.
대부분은 CRM은 데이터를 입력하고 관리하는 시스템으로 사용하고 있고, 실제 전략이나 의사결정은 여전히 경험과 감으로 이루어지는 경우가 많다.

CRM 데이터로 사실 굉장히 많은 것을 알 수 있다.
어떤 산업군에서 계약 성공률이 높은지,
어떤 Deal Stage에서 고객이 가장 많이 이탈하는지,
영업 사이클은 평균 얼마나 걸리는지,
영업사원별 전환율 차이는 얼마나 나는지,
어떤 서비스가 계약 금액이 높은지,
기존 고객 중에서 재구매 비율은 얼마나 되는지.

이 데이터는 단순히 보고서를 만들기 위한 데이터가 아니라, 회사의 전략을 바꾸기 위한 데이터다.

예를 들어 CRM 데이터를 분석해 보니 특정 산업군에서 계약 전환율이 다른 산업군보다 두 배 높다는 사실을 알게 되었다면, 영업 인력을 그 산업군에 더 집중시키는 것이 맞을 수 있다. 또 어떤 Deal Stage에서 실패가 많이 발생한다는 사실을 알게 되었다면, 그 단계에서 사용하는 제안서나 가격 정책이나 영업 방식에 문제가 있을 가능성이 있다.

CRM 데이터는 회사의 문제를 찾기 위한 데이터이고, 회사의 기회를 찾기 위한 데이터다. 하지만 데이터를 입력만 하고 분석하지 않으면 CRM은 단순한 기록 시스템에 머무르게 된다.

CRM을 잘 사용하는 회사들은 정기적으로 이런 숫자를 본다.
이번 달 리드는 몇 개 들어왔는지,
Opportunity는 몇 개 생성되었는지,
Deal 전환율은 얼마인지,
평균 영업 기간은 얼마나 되는지,
Pipeline 금액은 충분한지,
다음 분기 예상 매출은 얼마인지.

이 숫자들을 보면서 회사의 상태를 판단하고 전략을 조정한다. 그래서 CRM은 단순한 고객관리 시스템이 아니라 회사의 현재 상태와 미래 매출을 보여주는 경영 시스템 역할을 하게 된다.

CRM의 진짜 가치는 데이터를 저장하는 데 있는 것이 아니라, 그 데이터를 통해 회사를 이해하고 의사결정을 하는 데 있다.

5. CRM은 고객을 관리하는 시스템이지, 고객을 만들어주는 시스템은 아니다

CRM을 도입하면 리드가 늘어나고 매출이 올라갈 것이라고 기대하는 경우가 생각보다 많다. CRM을 도입하면 영업이 체계화되고 고객 관리가 좋아지니까 자연스럽게 매출도 늘어날 것이라고 생각하는 것이다. 틀린 말은 아니지만, 순서가 조금 다르다.

CRM은 고객을 만들어주는 시스템이 아니라, 고객을 관리하는 시스템이다.

조금 더 정확히 말하면 CRM은 이미 만들어진 리드와 고객을 관리하고, 그 리드가 계약으로 전환되는 과정을 관리하고, 기존 고객을 관리하면서 재구매와 업셀을 만들기 위한 시스템이다. 즉 CRM은 파이프라인을 관리하는 시스템이지, 파이프라인을 채워주는 시스템은 아니다.

이 차이를 이해하지 못하면 CRM을 도입했는데도 리드가 부족하고, Pipeline이 항상 비어 있고, 영업은 항상 신규 고객이 부족하다고 말하게 된다. CRM 화면에는 Deal Stage와 Pipeline은 있지만 실제로 그 안에 들어갈 리드가 부족한 상황이 반복된다.

CRM이 제대로 작동하려면 CRM 앞단에 리드를 만들어내는 구조가 먼저 있어야 한다. 예를 들어 콘텐츠 마케팅, 광고, 웨비나, 세미나, 파트너 소개, 검색 유입, 뉴스레터 구독 같은 리드 생성 구조가 있어야 CRM으로 리드가 계속 들어온다. 그리고 CRM은 그 리드를 관리하면서 계약으로 전환시키는 역할을 한다.

이 구조를 조금 크게 보면 회사의 매출 구조는 보통 이렇게 이루어진다.

콘텐츠와 광고로 사람들을 모으고 → 관심 있는 사람들이 자료를 다운로드하거나 문의를 하고 → 리드가 생성되고 → 이메일이나 콘텐츠로 관계를 유지하고 → 상담이나 미팅을 하고 → 영업 기회가 만들어지고 → 제안과 협상을 거쳐 계약이 되고 → 고객이 되고 → 이후 재구매나 업셀이 발생한다.

CRM은 이 흐름 중에서 리드 이후부터 고객 이후까지를 관리하는 시스템이다.
앞에서 리드를 만들어내는 마케팅 구조가 없으면 CRM은 관리할 대상 자체가 부족해진다.

CRM 성과가 나오지 않는 회사들을 보면 CRM 설정이나 자동화보다 더 큰 문제는 리드 생성 구조 자체가 없는 경우가 많다. 영업이 소개나 네트워크에 의존하고 있고, 마케팅은 이벤트나 단발성 캠페인 위주로 진행되고 있고, 지속적으로 리드가 들어오는 구조가 없는 경우가 많다.

CRM은 파이프라인을 관리하는 시스템이고, 마케팅은 파이프라인을 채우는 활동이다.
이 두 가지가 같이 돌아가야 CRM이 성과로 이어진다.

6. CRM은 설치하는 시스템이 아니라 운영하는 시스템이다

CRM 도입 프로젝트가 끝나면 많은 회사에서 이렇게 생각한다.
이제 CRM 구축이 끝났으니 잘 사용하면 되겠다고 생각한다. 하지만 실제로는 CRM 프로젝트는 구축이 끝나는 순간부터가 시작이다.

CRM은 설치하고 끝나는 시스템이 아니라 계속 운영해야 하는 시스템이다.

데이터가 계속 들어오고, 새로운 고객이 생기고, 새로운 서비스가 생기고, 조직 구조가 바뀌고, 영업 방식이 바뀌고, 마케팅 채널이 바뀌기 때문에 CRM 구조도 계속 바뀌어야 한다.

CRM을 잘 사용하는 회사들을 보면 CRM을 관리하는 사람이 따로 있다.
CRM Manager일 수도 있고, Marketing Operations나 Revenue Operations 같은 역할일 수도 있다. 이 사람은 CRM 설정만 하는 사람이 아니라 CRM 데이터를 보고 Funnel을 분석하고, 자동화를 만들고, 리포트를 만들고, 영업과 마케팅 프로세스를 개선하는 일을 한다.

CRM 운영에는 생각보다 많은 일이 필요하다.
중복 데이터 정리, 필드 구조 관리, Pipeline 구조 개선, 리포트 생성, 대시보드 관리, 자동화 워크플로우 관리, 사용자 교육, 입력 규칙 관리, 데이터 품질 관리 등 지속적으로 관리해야 할 일이 계속 생긴다.

이 일을 아무도 책임지지 않으면 CRM 데이터는 금방 엉망이 된다. 회사 이름은 중복되고, Deal Stage 기준은 사람마다 다르고, 금액은 입력 안 되어 있고, Lost Reason은 기록되지 않고, 리포트 숫자는 맞지 않게 된다. 그러면 사람들은 CRM 데이터를 신뢰하지 않게 되고, 데이터를 신뢰하지 않으면 CRM을 보지 않게 되고, CRM을 보지 않으면 입력도 점점 안 하게 된다. 결국 CRM은 존재하지만 아무도 제대로 사용하지 않는 시스템이 되어 버린다.

CRM이 실패하는 과정은 대부분 비슷하다.
처음에는 열심히 입력한다 → 점점 입력 기준이 흐트러진다 → 데이터가 맞지 않는다 → 리포트를 믿지 않게 된다 → CRM을 덜 보게 된다 → 입력을 안 하게 된다 → CRM은 형식적인 시스템이 된다.

반대로 CRM이 잘 운영되는 회사에서는 CRM을 계속 관리하고 개선하는 사람이 있다. Pipeline 단계가 적절한지 계속 검토하고, 전환율을 보고 Stage를 조정하고, 자동화를 추가하고, 리포트를 개선하고, 데이터 입력 규칙을 계속 정리한다. 그래서 CRM은 시간이 갈수록 점점 회사에 맞는 시스템으로 발전한다.

CRM은 한 번 구축하고 끝나는 시스템이 아니라 회사가 성장하면서 같이 성장해야 하는 시스템이다. CRM을 도입한다는 것은 프로그램을 하나 사는 것이 아니라, 회사의 매출 구조를 관리하는 시스템을 계속 운영하겠다는 의미에 가깝다.

7. 매출만 보고 있으면 CRM은 필요 없는 시스템이 된다

많은 회사에서 KPI를 이야기하면 대부분 매출, 계약 금액, 신규 고객 수 같은 숫자를 먼저 이야기한다. 물론 회사에서 가장 중요한 숫자가 매출이라는 것은 틀린 말이 아니다. 하지만 CRM을 도입하고 운영하려면 매출이라는 결과 숫자만 봐서는 CRM을 잘 쓰고 있는지 판단하기 어렵다.

매출은 결과이고, CRM은 과정을 관리하는 시스템이기 때문이다.

회사의 매출은 어느 날 갑자기 생기는 것이 아니라 여러 단계를 거쳐서 만들어진다. 누군가 우리 회사를 알게 되고, 관심을 가지고, 문의를 하고, 상담을 하고, 제안을 받고, 검토를 하고, 계약을 한다. 이 과정이 모여서 매출이 된다. CRM은 바로 이 과정을 숫자로 보여주는 시스템이다.

예를 들어 매출이 줄었다고 가정해보자. 매출만 보면 이유를 알기 어렵다. 하지만 Funnel을 보면 원인을 찾을 수 있다. 방문자는 그대로인데 리드 수가 줄었을 수도 있고, 리드는 많은데 상담으로 이어지는 비율이 낮아졌을 수도 있고, 상담은 많은데 제안 이후 계약 전환율이 떨어졌을 수도 있다. 또는 영업 기간이 길어지면서 계약이 다음 분기로 밀렸을 수도 있다.

CRM을 제대로 사용하면 이런 과정을 숫자로 볼 수 있다.
방문자 수, 리드 수, MQL 수, SQL 수, Opportunity 수, Deal 수, 전환율, 평균 영업 기간, Pipeline 금액 같은 숫자를 보면 회사의 매출 구조가 어떻게 돌아가고 있는지 이해할 수 있다.

CRM을 잘 사용하는 회사에서는 매출 회의만 하는 것이 아니라 Funnel 회의를 한다. 이번 달 리드는 몇 개 들어왔는지, Opportunity는 몇 개 만들어졌는지, Deal 전환율은 얼마인지, 평균 영업 기간은 얼마나 되는지, Pipeline 금액은 충분한지 이런 숫자를 같이 본다.

이 숫자를 계속 보면 회사의 문제도 보이고 기회도 보인다. 리드는 많은데 계약이 적다면 영업 문제일 가능성이 있고, 상담은 많은데 제안 이후 계약이 적다면 가격 정책이나 제안 방식에 문제가 있을 수도 있다. 반대로 특정 산업군에서 전환율이 높다면 그 산업군에 더 집중하는 전략을 세울 수도 있다.

CRM은 매출을 보여주는 시스템이 아니라 매출이 만들어지는 구조를 보여주는 시스템이다. 그래서 매출 숫자만 보고 CRM을 운영하면 CRM의 절반만 사용하는 것과 비슷하다.

8. 영업은 사람마다 방식이 다른데 CRM Stage는 모두 똑같이 쓰려고 한다

CRM을 도입하면 보통 Pipeline과 Deal Stage를 먼저 만든다. 예를 들어 Lead, Contacted, Meeting, Proposal, Negotiation, Closed Won 같은 단계로 구성한다. 겉으로 보면 꽤 체계적인 영업 프로세스처럼 보인다.

그런데 실제 영업 현장을 보면 영업사원마다 일하는 방식이 조금씩 다르다. 어떤 영업사원은 첫 미팅 전에 자료를 충분히 보내고 준비를 철저히 하는 스타일이고, 어떤 영업사원은 일단 미팅을 잡고 이야기하면서 기회를 만드는 스타일이다. 어떤 영업사원은 제안을 빨리 보내는 편이고, 어떤 영업사원은 관계를 오래 쌓은 다음 제안을 보내는 편이다.

즉 영업 방식은 사람마다 다를 수밖에 없다.
문제는 영업 방식은 다른데 CRM Stage 기준은 모두 같다는 점이다.

그래서 이런 일이 생긴다.
어떤 영업사원은 미팅만 해도 Proposal Stage로 Deal을 올리고,
어떤 영업사원은 제안서를 보내야 Proposal Stage로 올리고,
어떤 영업사원은 가격 협상 단계까지 가야 Negotiation Stage로 올린다.

같은 Stage를 쓰고 있지만 실제 의미는 사람마다 다르게 사용하고 있는 것이다. 이렇게 되면 CRM에서 Stage별 전환율을 보거나 Pipeline 분석을 해도 데이터가 정확하지 않게 된다.

CRM Stage는 시스템 단계가 아니라 영업 행동 단계로 정의되어야 한다.
예를 들어 Proposal Stage는 제안서를 보낸 상태가 아니라, 고객이 제안서를 검토하고 내부 논의를 시작한 상태로 정의할 수도 있고, Negotiation Stage는 가격 협상을 하는 단계가 아니라 의사결정권자가 참여한 이후 단계로 정의할 수도 있다.

중요한 것은 Stage 이름이 아니라 각 Stage의 정의다.
각 단계에 들어가기 위한 기준과 다음 단계로 넘어가기 위한 기준이 정의되어 있어야 한다. 그래야 CRM 데이터가 의미를 가지기 시작한다.

CRM은 영업을 통제하기 위한 시스템이 아니라 영업 과정을 기록하고 분석하기 위한 시스템이다. 그래서 영업사원들에게 CRM 입력을 강요하는 것보다 왜 이 데이터를 입력해야 하는지, 이 데이터를 통해 무엇을 알 수 있는지 설명하는 것이 더 중요하다.

CRM Stage가 제대로 정의되면 회사는 알 수 있게 된다. 우리 회사는 보통 미팅 이후 몇 퍼센트가 제안으로 가는지, 제안 이후 몇 퍼센트가 협상으로 가는지, 협상 이후 몇 퍼센트가 계약으로 가는지, 그리고 어느 단계에서 고객이 가장 많이 이탈하는지. 이 숫자들이 쌓이면 영업은 개인의 경험이 아니라 회사의 데이터와 프로세스로 운영되기 시작한다.

9. CRM의 진짜 가치는 자동화와 관계 관리에서 나온다

CRM을 도입하면 많은 회사가 가장 먼저 하는 일은 고객 정보를 정리하고, Deal을 등록하고, Pipeline을 만드는 일이다. 그리고 여기까지 하고 나면 CRM을 어느 정도 사용하고 있다고 생각한다. 하지만 사실 CRM의 진짜 가치는 고객 정보를 저장하는 기능이 아니라 자동화와 관계 관리에서 나온다.

회사의 영업을 조금만 자세히 보면 많은 일이 반복된다. 리드가 들어오면 회사 소개 자료를 보내고, 일정 기간 동안 연락이 없으면 다시 연락을 하고, 미팅 이후 제안서를 보내고, 제안 이후 일정 기간 동안 Follow-up을 하고, 계약 이후에는 온보딩 자료를 보내고, 기존 고객에게는 새로운 서비스나 이벤트 소식을 보내고, 계약 만료 시점에는 재계약 안내를 해야 한다.

이런 일들은 대부분 반복되는 일이다. 하지만 많은 회사에서는 이 반복되는 일을 모두 사람이 직접 관리한다. 그래서 어떤 고객에게는 Follow-up을 했는데 어떤 고객에게는 못 했고, 어떤 고객에게는 자료를 보냈는데 어떤 고객에게는 안 보냈고, 기존 고객 중에서도 어떤 고객은 계속 연락을 받는데 어떤 고객은 계약 이후 한 번도 연락을 받지 못하는 일이 생긴다.

CRM의 자동화 기능은 바로 이런 문제를 해결하기 위해 존재한다.
리드가 들어오면 자동으로 이메일이 발송되고, 특정 페이지를 방문하면 영업사원에게 알림이 가고, 일정 기간 활동이 없으면 Follow-up 이메일이 자동으로 발송되고, 기존 고객에게는 정기적으로 뉴스레터나 콘텐츠가 발송되고, 계약 만료 시점이 되면 재계약 알림이 자동으로 생성되는 구조를 만들 수 있다.

이 자동화 구조가 만들어지면 영업과 마케팅의 방식이 바뀐다.
사람이 모든 고객을 직접 관리하는 것이 아니라 시스템이 고객과의 관계를 일정 부분 유지해 주고, 영업은 정말 중요한 고객과 중요한 순간에 집중할 수 있게 된다.

B2B 영업에서는 특히 관계가 중요하다. 당장 계약을 하지 않더라도 몇 달 뒤, 몇 년 뒤에 다시 연락이 오는 경우가 많다. 그래서 한 번 만난 리드와 관계를 계속 유지하는 것이 중요하다. CRM 자동화는 바로 이 관계를 유지하는 역할을 한다.

CRM을 단순히 고객 정보와 Deal을 관리하는 시스템으로만 사용하면 CRM의 절반만 사용하는 것과 비슷하다. CRM을 자동화와 관계 관리까지 사용하기 시작하면 그때부터 CRM은 단순한 관리 시스템이 아니라 매출을 만들어주는 시스템으로 바뀌기 시작한다.

10. CRM을 도입하는 순서가 아니라, 회사를 운영하는 순서의 문제다

CRM 성과가 나오지 않는 가장 근본적인 이유는 사실 시스템의 문제가 아니라 순서의 문제인 경우가 많다.

많은 회사에서 CRM을 도입하는 순서는 보통 이렇다.
CRM을 도입해야 할 것 같다 → 어떤 CRM이 좋은지 비교한다 → 시스템을 구축한다 → 필드를 만든다 → Pipeline을 만든다 → 교육을 한다 → 사용을 시작한다.

하지만 CRM을 잘 사용하는 회사들의 순서는 조금 다르다.

먼저 우리 회사의 고객은 누구인지 정의하고,
어떤 방식으로 고객을 만날 것인지 정하고,
리드는 어떻게 만들 것인지 정하고,
리드에서 계약까지 영업 프로세스를 정하고,
기존 고객은 어떻게 관리할 것인지 정하고,
업셀과 재구매는 어떻게 만들 것인지 정하고,
Funnel과 KPI를 정의하고,
그 다음 이 구조를 운영하기 위한 도구로 CRM을 선택한다.

즉 CRM은 시작점이 아니라 마지막 단계에 가깝다.

CRM을 먼저 도입하면 시스템에 맞게 업무를 바꾸려고 하고,
구조를 먼저 만들고 CRM을 도입하면 시스템을 우리 회사에 맞게 설계할 수 있다.

이 차이는 시간이 갈수록 크게 벌어진다.
전자의 경우 CRM은 점점 입력만 하는 시스템이 되고,
후자의 경우 CRM은 회사의 매출 구조를 관리하는 시스템이 된다.

CRM을 도입한다는 것은 사실 프로그램을 하나 구매하는 일이 아니라, 우리 회사가 앞으로 어떤 방식으로 고객을 만나고, 어떤 방식으로 영업을 하고, 어떤 방식으로 고객을 관리하면서 성장할 것인지 그 운영 구조를 만드는 일에 가깝다.

그래서 CRM 프로젝트는 IT 프로젝트가 아니라 영업, 마케팅, 데이터, 전략, 조직 운영이 모두 연결된 경영 프로젝트라고 보는 것이 더 맞다.