교차판매(Cross-selling) 성과를 향상시키고 싶다면, 먼저 영업사원의 심리적 부담을 이해하라!

Original Source:Yeniaras, V., Kaya, I., & Maden Eyiusta, C. (2026). Cross-selling challenges and opportunities: Navigating managerial expectations, emotional exhaustion, and sales performance. Journal of Marketing Theory and Practice, 34(1), 111-143.

연구 배경

최근 기업 환경에서 교차판매(Cross-selling) 는 더 이상 선택적 전략이 아니라, 지속적인 성장과 수익성 확보를 위한 핵심 경영 과제로 자리 잡고 있습니다. 기존 고객과의 관계를 기반으로 추가적인 제품이나 서비스를 제안함으로써 고객 생애가치를 극대화할 수 있다는 점에서, 교차판매는 다양한 산업 전반에서 널리 활용되고 있습니다. 그러나 현실에서는 상당수의 교차판매 시도가 기대한 성과로 이어지지 못하고 있습니다. 연구진은 교차판매가 현장에서 잦은 실패와 실행상의 어려움을 반복하고 있다는 점에 주목했습니다.

기존 연구들이 교차판매의 성과 조건이나 고객 반응에 주로 초점을 맞춰 온 것과 달리, 본 연구는 교차판매를 수행하는 영업사원에게 관리자가 공식적으로 부여하는 기대(Perceived managerial cross-selling expectation)를 하나의 ‘직무 요구(Job demand)’로 개념화하고, 이 직무 요구가 어떤 효과를 낳는지에 집중하여 연구했습니다. 특히 교차판매가 단순한 추가 판매가 아니라, 기존 고객 관계를 유지하면서 잠재적 니즈를 설득해야 하는 고난도 과업이라는 점에서, 이 과정에서 발생하는 정서적 소진(Emotional exhaustion)의 역할을 주목했습니다.

더 나아가 연구진은 교차 판매와 관련된 이러한 직무 요구가 영업사원의 성과에 미치는 영향이 언제, 어떤 조건에서 증폭되거나 완화되는지를 함께 살펴보았습니다. 이를 위해 관리자가 설정하는 고객지향성 기대(Perceived managerial customer-orientation expectation)와 고객 참여 기대(Perceived managerial customer participation expectation)를 직무 요구의 효과의 경계조건으로 제시하고, 이들 기대가 교차판매의 결과를 어떻게 달라지게 만드는지 살펴보았습니다.

핵심 질문

1. 관리자의 교차판매 기대는 영업사원의 성과를 높이는가, 아니면 심리적 소진을 통해 약화시키는가?

연구진이 먼저 관리자가 공식적으로 부여하는 교차판매 기대가 과연 영업성과를 실제로 높이는지에 주목했습니다. 교차판매가 매출 확대와 고객 가치 증대를 위한 효과적인 전략이라는 인식과 달리, 실제 현장에서는 교차판매 기대를 강화할수록 영업사원의 피로와 부담만 누적되고 성과 개선으로 이어지지 않는 사례가 반복적으로 관찰되고 있습니다. 연구진은 이러한 괴리가 단순한 실행력의 문제가 아니라, 교차판매 기대가 영업사원의 심리적 자원에 어떤 부담으로 작용하는지를 충분히 고려하지 못한 결과라고 판단했습니다.

연구진은 직무요구 자원(Job Demands-Resource, JD-R) 이론을 통해 이 문제를 설명했습니다. JD-R 이론에 따르면, 조직이 구성원에게 요구하는 목표와 기대가 지속적인 노력과 감정 노동을 요구할 경우, 이러한 요구는 동기 요인이 아니라, 개인의 에너지를 소진시키는 직무요구로 작동할 수 있습니다. 특히 교차판매는 기존 고객과의 관계를 유지하면서 추가적인 구매를 설득해야 하는 고난도의 과업으로, 영업사원에게 상당한 정서적 소진을 수반합니다. 이에 연구진은 관리자의 교차판매 기대를 성과를 촉진하는 요인이 아니라, 영업사원이 반드시 감내해야 하는 공식적 직무요구로 재개념화했습니다.

결과적으로 연구진은 교차판매 기대가 언제나 성과로 직결된다는 기존의 전제를 넘어, 그 효과가 영업사원의 정서적 처리 과정에 따라 달라질 수 있다는 문제의식을 제기합니다. 교차판매 기대는 단기적으로는 노력을 자극할 수 있지만, 장기적으로는 정서적 소진을 통해 성과를 약화시킬 가능성도 내포하고 있습니다. 연구진은 이러한 이중적 효과를 규명함으로써, 교차판매 전략의 성공 여부가 목표의 강도 자체가 아니라, 영업사원의 정서적 자원과 어떻게 상호작용하는지에 달려 있음을 밝히고자 합니다.

2. 교차판매 기대는 어떤 경로를 통해 성과에 영향을 미치는가?

연구진은 교차판매 기대가 성과에 직접적으로 작용한다고 단순화하여 보지 않았습니다. 그 과정에서 영업사원이 감내해야 하는 심리적 부담과 감정 노동이 성과에 중대한 영향을 미친다고 보았습니다. 교차판매는 목표가 주어졌다고 해서 자동으로 성과로 전환되는 활동이 아닙니다. 교차판매는 고객의 명시적 요구를 넘어 잠재적 니즈를 해석하고 설득해야 하는 활동으로, 반복적인 거절과 관계 훼손의 위험을 내포하고 있습니다. 이러한 특성 때문에 연구진은 교차판매 기대가 성과로 이어지는 과정에서 반드시 심리적 요인이 작용할 것으로 예상했습니다.

연구진은 심리적 요인으로 정서적 소진(Emotional exhaustion)을 핵심 매개 메커니즘으로 설정했습니다. JD-R 이론에 따르면, 지속적으로 높은 직무요구에 노출된 구성원은 정서적 에너지가 점차 고갈되며, 이는 업무 집중력 저하와 성과 감소로 이어질 수 있습니다. 교차판매 기대는 단기적으로는 영업사원의 노력을 자극할 수 있으나, 장기적으로는 감정 조절과 관계 관리에 필요한 에너지를 소진시키는 요인으로 작동할 가능성이 큽니다. 이에 연구진은 교차판매 기대가 성과를 직접적으로 약화시키기 보다는, 정서적 소진을 통해 간접적으로 성과에 부정적인 영향을 줄 것으로 예상했습니다.

결과적으로 연구진은 교차판매 전략의 성패는 목표의 존재 여부 및 강도가 아니라, 그 목표가 영업사원의 정서적 자원을 어떻게 소모시키는지에 달려 있다고 주장합니다. 정서적 소진이 누적될수록 교차판매 기대가 지니는 본래의 긍정적 효과는 약화되거나 상쇄될 수 있으며, 경우에 따라서는 오히려 역효과를 초래할 것으로 예상했습니다.

3. 기대의 ‘조합 방식’에 따라 교차판매의 결과는 달라지는가?

연구진은 교차판매 기대의 효과가 기업이 처한 맥락과 관리적 기대의 구성 방식에 따라 달라질 수 있다고 보았습니다. 실제로 많은 기업들은 교차판매 전략을 영업사원들에게 요구하는 동시에, 고객지향성을 강화하고 고객의 적극적인 참여를 유도하는 전략을 병행합니다. 표면적으로 보면 이러한 기대들은 모두 고객 중심 경영이라는 동일한 방향을 지향하는 것처럼 보입니다. 그러나 연구진은 영업사원이 이러한 관리적 기대를 동일하게 받아들이지 않을 가능성에 주목했습니다. 즉, 어떤 기대는 추가적인 부담으로, 또 어떤 기대는 업무 수행을 돕는 자원으로 인식될 수 있으며, 이들의 조합에 교차판매의 성과가 크게 달라질 수 있다고 판단했습니다.

연구진은 교차판매의 성패가 개별 기대의 ‘선의’나 ‘강도’에 의해 결정되는 것이 아니라, 기업이 부여하는 요구와 제공하는 자원이 어떻게 조합되는지에 달려 있음을 강조합니다. 예를 들어, 교차판매 기대가 높은 상황에서 고객지향성 기대까지 강화될 경우, 영업사원은 고객 만족과 추가 판매라는 이중의 요구를 감당해야 하므로 정서적 소진이 더욱 가속화될 수 있습니다. 반면, 동일한 교차판매 기대가 존재하더라도 고객 참여가 촉진되는 환경에서는 고객이 정보 제공과 문제 해결에 적극적으로 관여하게 되어, 영업사원이 감내해야 할 부담이 완화되고 교차판매가 성과로 전환될 가능성이 높아질 것으로 예상하였습니다.

[연구 모형]

연구 핵심 결과

연구진은 한 번의 질적 연구(영업 사원 인터뷰)와 두 번의 양적(설문 조사)를 통해 연구문제를 검증했습니다.

1. 교차판매 기대는 성과를 만들기보다, 먼저 영업사원을 지치게 한다.

분석 결과 교차판매에 대한 관리자의 기대가 영업사원의 정신적 소진 수준을 유의미하게 증가시키는 것으로 나타났습니다. 영업사원이 관리자의 교차판매 기대가 높다고 인식할수록 이들의 정서적 소진 수준도 함께 증가했습니다 또한 분석에서 정서적 소진이 클수록 영업 성과가 감소하는 경향을 보이며, 정서적 소진이 다시 영업성과를 유의하게 낮춤을 확인할 수 있었습니다

즉, 교차판매 기대는 성과를 직접적으로 끌어올리기보다는, 먼저 영업사원의 정서적 부담을 증가시키는 방향으로 작동하는 경향을 보였습니다. 이 결과는 영업사원에게 교차판매 기대가 단순한 동기 부여가 아니라, 실질적인 부담이자 직무 요구로 인식될 수 있음을 보여줍니다.

[결합 판매 기대와 정서적 소진의 관계]

[정서적 소진과 영업 사원 성과의 관계]

2. 교차판매 기대가 성과를 낮추는 이유는 바로 ‘정서적 소진’

연구 결과, 교차판매 기대는 정서적 소진을 통하여 영업사원의 성과에 간접적으로 부정적인 영향을 미치는 것으로 확인되었습니다. 구체적으로, 교차판매 기대는 영업사원의 성과에 직접적인 영향은 미치지 않았지만, 정서적 소진을 거친 간접효과만 유의한 것으로 나타났습니다. 즉, 교차판매 기대가 부진한 성과로 이어지는 핵심 메커니즘이 바로 영업사원의 정서적 소진임을 의미합니다.

연구진은 이러한 결과를 통해 교차판매 전략이 기대만큼의 성과를 거두지 못하는 이유가 목표 자체의 문제라기보다, 그 목표가 영업사원의 감정적 에너지를 어떻게 소모시키는지에 달려 있음을 실증적으로 확인하였습니다.

[정서적 소진의 심리적 메커니즘 역할]

3. 교차판매의 성패를 결정하는 요인은 '얼마나'가 아니라 '어떤' 기대를 하는 지이다.

연구 결과, 교차판매 기대가 영업사원 성과에 미치는 영향은 관리자가 어떤 기대를 함께 부여하는가에 따라 극명하게 달라지는 것으로 나타났습니다. 관리자의 고객지향성 기대가 높은 상황에서는 교차판매 기대가 영업사원의 정서적 소진을 더욱 증폭시키는 반면, 관리자의 고객 참여 기대가 높은 상황에서는 동일한 교차판매 기대가 오히려 정서적 소진을 완화하는 효과를 보였습니다. 그 결과, 고객지향성 기대가 높은 경우에는 영업사원의 성과가 전반적으로 낮아졌으며, 반대로 고객 참여 기대가 높은 경우에는 영업사원의 성과가 유의하게 증가하는 것으로 확인되었습니다.

이러한 결과는 교차판매의 성패가 교차판매의 목표의 크기나 기대 강도에 달려 있는 것이 아니라, 기업이 부여하는 요구와 제공하는 자원이 어떻게 함께 설계되고 조합되는지에 달려 있음을 분명히 보여줍니다.

[관리자의 고객지향성 기대에 따른 정서적 소진 효과 차이]

[관리자의 고객 참여 기대에 따른 정서적 소진 효과 차이]

실무자를 위한 Action Plan