미국 캘리포니아에 있는 금문교는 1937년 공사를 시작했습니다. 공사 과정은 매우 험난했습니다. 수면 위 70m나 되는 높이에서 작업해야 했거든요. 수십 명의 작업자가 추락해 사망했습니다. 인명 사고 때문에 고민하던 관리자는 현장에 안전그물을 설치했습니다. 공사 중 떨어지더라도 그물에 걸려서 구조가 가능하도록 해 놓은 것이죠. 

금문교 건설 당시 모습 (사진: La boite verte)

안전그물 설치 후, 떨어져 죽는 사람이 단 한 명도 나오지 않았습니다. 바다에 떨어진 사람이 한 명도 없었다는 것이 아니라, 발을 헛디딘 사람이 한 명도 없었다는 것입니다. 심리학자들은 이러한 결과의 이유를 ‘심리적 안전감’으로 설명합니다. 실수를 하더라도 괜찮다는 안전감이 업무를 훨씬 더 잘 수행할 수 있게 해주었다는 것이죠.

요즘은 과거와는 비교할 수 없을 정도로 경영 여건이 급박하게 달라지고 있습니다. 이런 상황일수록 직원들이 실패에 대한 두려움 없이 여러 시도를 해볼 수 있어야 하는데요. 그래서 많은 전문가들은 실패에 관대한 조직문화를 구축하는 것이 중요하다고 입을 모아 말합니다. 하지만 리더들은 이런 상황이 불편하기만 합니다. 구성원들이 여러 가지 시도를 해보는 것은 좋으나, 그렇다고 이 과정에서 일어나는 모든 실패를 용인해 주어야 하는 것인지, 혼란스러울 때가 많습니다.

이럴 땐 실패를 원인 별로 나눠서 생각해 보면 좋습니다. 실패는 단순 실수, 구조에 의한 실패, 의도적인 실패로 나눌 수 있습니다.

1. 단순 실수

보고서의 숫자나 맞춤법을 틀린다든지, 규정에 맞지 않게 문서를 작성하는 것과 같이 부주의해서 발생하는 실수를 의미합니다. 이런 실수는 나쁜 실수로, 다시는 발생하지 않도록 방지 대책을 만들어두어야 합니다. 사고가 빈번하게 벌어지는 현장이라면 작업 전에 안전을 위한 체크리스트를 읽게 한다든지, 반복적으로 오타를 내는 사람이라면 보고서 제출 전에 반드시 맞춤법 검사기를 돌려보게 하는 등 말입니다. 

2. 구조적 실패

구성원의 능력이 부족한 것을 알면서도 인력 부족 등의 이유로 어쩔 수 없이 일을 맡김으로 인해 벌어진 실패나, 부적절한 업무 프로세스, 복잡한 절차 때문에 반복해서 발생하는 실패를 말합니다. 이런 것은 사람에게 책임을 묻는 것으로는 해결되지 않습니다. 일을 수행하는 절차를 고치거나 인력 충원 등으로 구조적인 문제를 해결해야 합니다.

3. 의도적 실패

의도적 실패는 '장려해야 할' 실패라고 할 수 있습니다. 예를 들어 가설 검증을 위한 실험을 한다거나, 사업타당성을 확인하기 위한 시장 테스트 등 말입니다. 가설에 문제가 있다면 실험을 통해 잘못된 점이 드러나야 하고, 완전치 못한 제품이라면 출시 전에 스크리닝 되어야 하니까요.

다이슨은 5,217번의 실험을 통해 먼지 주머니가 없는 진공청소기를 개발했고, 글로벌 기업으로 성장할 수 있었습니다. (사진: 다이슨 홈페이지)

하지만 실패의 주인공이 되고 싶지 않은 담당자가 현실보다 우호적인 조건을 만들어 놓고 테스트한다면 어떻게 될까요? 실제 제품 론칭 이후에 큰 낭패를 보게 될 수도 있습니다. 때문에 조직은 끊임없이 구성원들에게 '실패해도 괜찮다'는 메시지를 전달해야 합니다. '당신이 실패를 한다면, 그 덕분에 회사가 큰 손실을 미연에 방지할 수 있게 되는 거예요'라고 말이죠.

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리더로서 '실패해도 괜찮다'는 안전감을 심어주는 것은 매우 중요합니다. 하지만 사실 더 중요한 것은, 나쁜 실패와 좋은 실패를 구분하는 것입니다. 나쁜 실패는 재발하지 않도록 확실히 관리하고, 좋은 실패를 의도적으로 많이 할 수 있도록 장려해 보세요. 복잡한 경영여건을 뚫어낼 수 있는 무기를 확보할 수 있게 될 것입니다.