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제 얘기를 잘 알아들었는지 모르겠어요.
앞에선 끄덕끄덕하는데 행동은 하나 안 바뀝니다
못 알아들어서 안 바뀌는 건지
제 피드백을 무시하는 건지 모르겠습니다
성과와 태도 모두 좋지 않거나, 의욕은 넘치지만 성과가 좋지 않은 이들을 우리는 '저성과자'라고 부릅니다. 많은 리더들이 이들을 코칭과 피드백으로 변화시키려 노력하는데요, 하지만 피드백이 제대로 먹히지 않는 경우가 많습니다. 왜 그런 걸까요? 저성과자를 변화시키는 3단계 피드백 방법을 알아보겠습니다.
1단계: 목적을 정하고 시작하자
“제가 주로 들어야 합니까? 아니면 말을 많이 해야 합니까?”
저성과자 피드백에 앞서 리더들이 자주 하는 질문입니다. 이에 대한 대답으로 ‘목적에 맞게' 하시면 된다고 말씀드리고 싶습니다. 답답한 마음에 어떤 내용을 중점적으로 얘기할지 정리도 안 된 채 피드백 하는 리더들이 적지 않은데요, 이런 접근은 저성과자 피드백에서 독이 됩니다. 민감한 이슈일수록 대화의 목적을 미리 설정하고, 면담 시작 전에 구성원에게도 알려주세요.
이렇게 목적을 명확히 하면 묻고 들을 건지, 지시 위주로 갈지 판단하기 쉬워집니다. 또한, 피드백을 하다 보면 이야기가 의도지 않은 곳으로 흐를 때가 종종 있는데요 (“말 나온 김에 하는 얘긴데...”라며 과거 잘못을 지적하거나, “더 잘했으면 좋겠기에 하는 얘긴데...”라며 일장연설로 흐르는 경우) 미리 목적을 설정해 둔다면 대화가 삼천포로 빠지는 것도 막을 수 있겠죠?
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2단계, 업무에 대한 시각차를 좁히세요
열심히는 하는데 성과를 내지 못하는 구성원들을 유심히 살펴보면 공통점이 보입니다. 바로, 자기중심성이 강하다는 것인데요. 이들은 리더가 아무리 열심히 피드백해도 본인이 듣고 싶은 부분만 취하거나, 업무의 우선순위를 정하는 데 있어서도 회사의 방향성보다는 자신이 중요하게 생각하는 것을 우선시합니다.
이들은 나름의 열정이 있기에 '내가 열심히 하는 것을 리더가 몰라준다'라는 불만도 갖습니다. 때문에 리더는 질문을 통해 업무에 대한 리더와 구성원의 시각차를 좁히고, 리더의 기대치도 분명히 전달해야 합니다.
위의 내용은 한 번 말하고 끝내는 것이 아니라 틈나는 대로 잘 지켜지는지 확인하고, 실제 행동으로 옮겨질 때까지 메시지를 반복, 또 반복해야 합니다. ‘이것만큼은 양보가 없구나’라고 느껴야 구성원이 절박감을 갖고서 실행해 나갈 수 있기 때문입니다.
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3단계, 피드백의 마무리는 구성원에게
대화 내용에 대한 책임은 마무리하는 자의 몫입니다. “제 얘기 다 이해했죠? 이만 마무리할까요” 이런 식으로 리더가 대화를 끝내면, ‘시켜서 한 일’이기에 잘 안됐을 때 변명 거리부터 찾게 됩니다. 하지만 구성원 본인이 마무리하면, ‘내가 하기로 한 일’이기 때문에 책임감을 갖고 해결책을 찾게 되죠.
직원이 자리를 뜨기 전에 아래와 같은 질문을 던져보세요.
이런 질문에 만약 구성원의 눈빛이 흔들린다면? 그 자리에서 (번거롭겠지만) 다시 한번 설명하고, 대안을 정리한 뒤 보내야 합니다. 그래야 무조건 '알겠다' '할 수 있다'고 하는 공수표를 막을 수 있습니다.
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작정하고 성과를 안 내려고 노력하는 사람은 없을 것입니다. 실적이 떨어지는 당사자는 얼마나 기운 빠지고 자존심 상하겠어요. "쟤는 아무래도 안돼"라든지 "어휴.. 나니까 데리고 있지"라는 생각은 리더와 구성원 모두에게 도움이 되지 않습니다. 저성과자 피드백의 핵심은 ‘해보니까 되는구나’ 하는 작은 성취(Small Win)의 경험을 주는 것입니다. 피드백 이후 조금이라도 달라진 모습을 보인다면 과할 정도로 인정해 주시고, 조금씩 성장하는 모습을 지켜봐 주시기 바랍니다.
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> 글쓴이: HSG 휴먼솔루션그룹 오승리 소장
